Проектирование системы управления представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс, схематично представленный на рис. 4.1.

Приведенные на рис. 4.1 этапы процесса проектирования обычно группируются в рамках общих этапов или стадий проектирования системы управления:

1) разработка технического задания на проектирование;

2) предварительное проектирование;

3) эскизное проектирование;

4) техническое (рабочее) проектирование;

5) серийное изготовление;

6) эксплуатация.

Рис. 4.1. Основные этапы проектирования системы управления

Качественная разработка технического задания на проектирование системы управления во многом определяет как уровень, так и успешность разработки системы управления.

Предварительное проектирование проводится с целью определения принципов построения системы управления и изыскания новых принципов, структур, технических средств, удовлетворяющих техническому заданию. Предварительное проектирование обычно относят к стадии НИР.

Эскизное проектирование и последующие этапы – это этапы опытно‑конст­рукторской разработки (ОКР). Результатом эскизного проектирования является детальная разработка возможности создания системы управления, удовлетворяющей заданным требованиям.

На этапе технического проектирования детально отрабатывают схемные, конструкторские, программные и технологические решения. Достаточно сложной и трудоемкой является задача проектирования программного обеспечения разрабатываемой системы управления и программной документации.

В процессе серийного производства осуществляется окончательная доводка принятых технических решений, программного обеспечения и отработка технологий изготовления с учетом особенностей серийного производства. В процессе эксплуатации проектировщик системы управления получает информацию, позволяющую внести необходимые изменения с целью доведения параметров системы до заданных.

Особенности процесса проектирования

Систем управления

Изучение процесса проектирования систем управления возможно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей процесса проектирования связано со значительными материальными и временными затратами, то, естественно, в настоящее время предпочтение отдается математическим моделям процесса проектирования систем управления.

В 60-е годы изучение процесса проектирования осуществлялось на основе теории управления. При этом система проектирования рассматривалась как стационарная детерминированная
линейная САУ, в большинстве случаев как одномерная. Этот подход используется и до настоящего времени при проектировании систем управления относительно простыми объектами управления.

В большинстве случаев система проектирования рассматривается как сложная система управления, имеющая следующие характерные особенности.

1. Отдельные управляемые подпроцессы автономны в том смысле, что каждый регулятор управляет ограниченным числом подпроцессов.

2. Управление подпроцессами происходит на основе относительно ограниченного количества информации.

3. Чем выше уровень управления, тем меньше требуется информации для его осуществления, т. е. при движении вверх по иерархии информация как бы уплотняется.

4. Существование цели управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы.

5. Взаимовлияние подпроцессов из-за ограничений на общую стоимость системы управления и как следствие – ограничения на штаты, оборудование и другие ресурсы.

Возможные математические модели процесса проектирования систем управления приведены на рис. 4.2.

Детерминированная математическая модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, поддаются точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь. Если факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, являются случайными, то строится вероятностная математическая модель.

Поскольку процесс проектирования систем управления можно представить как процесс переработки информации, то для описания процесса проектирования может быть использована информационная математическая модель.

Рис. 4.2. Математические модели процесса

проектирования системы управления

Проектирование систем управления до сих пор, в значительной степени, основывается на интуиции, аналогии и индукции, т. е. на эвристических методах. Эвристические процедуры не получили формализованного отображения, а в основном ограничиваются описательной формой представления. Тем не менее, процесс проектирования с известной степенью приближения может быть представлен эвристической математической моделью.

Проектирование систем управления часто протекает в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации. В этих случаях процесс проектирования может быть представлен теоретико-игровой моделью.

Методы сетевого планирования позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход людских и материальных ресурсов для выполнения проектных работ, выявлять критические пути, т. е. «узкие места» процесса проектирования, и вносить необходимые коррективы. Это говорит о том, что процесс проектирования системы управления можно описать сетевой моделью.

Требования к математической модели процесса проектирования:

1) модель должна отвечать строго поставленной задаче – не должна быть точнее, чем это необходимо для решения данной конкретной задачи;

2) модель должна быть простой и удобной для анализа и в то же время предельно чувствительной к исследуемым переменным, при этом не должны учитываться второстепенные для решаемой задачи факторы;

3) усложнение модели излишними подробностями чревато тем, что влияние интересующих нас переменных «утонет» в совокупности влияния других факторов.

Процесс проектирования систем управления включает в себя творческие и нетворческие (рутинные) операции. К творческим операциям относятся: изобретение новых, ранее несуществующих алгоритмов, принципов, методов, приборных решений
и т. д. К нетворческим операциям относятся: трудоемкие операции оформления технической, программной и технологической документации, многократно повторяющиеся расчеты, оформление результатов испытаний, построение графиков, таблиц и т. д.

Особое место при проектировании систем управления занимает задача сбора информации. Эта информация должна включать в себя:

1) сведения о ранее спроектированных системах управления и комплектующих их изделиях;

2) характеристики проектируемых в настоящее время и предполагаемых к проектированию систем управления и устройств;

3) параметры технических средств;

4) характеристики сервисного оборудования;

5) совокупность требований к проектируемой системе управления;

6) информация о средствах вычислительной техники, используемой при проектировании системы управления, имеющихся алгоритмах решения проектных задач и программного обеспечения, реализующего эти алгоритмы;

7) информация об имеющемся производственном оборудовании, его возможностях.

Нетворческие процедуры проектирования в значительной степени поддаются формализации (алгоритмизации), что позволяет привлекать к исполнению ЭВМ, в частности, системы автоматического проектирования (САПР). Поэтому для их выполнения также возможно широкое использование САПР и, в первую очередь, при отборе и анализе различных вариантов проектирования систем управления.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХочуДиплом»

В данной главе будут предложены варианты оптимизации работы в сфере управления персоналом на основании выводов, сделанных в предыдущей главе.

В качестве методологической базы для проектирования выступают новейшие разработки в области управления и опыт применения в практике других хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями в работе по проектированию системы управления персоналом видятся автору в следующих этапах

Проектирование эффективной системы управления персоналом в организации;

Усовершенствование функций и методик по управлению персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом

Под организационным проектированием системы управления персоналом подразумевается процесс разработки проектов, построения систем управления. Предприятие целенаправленно может воздействовать на систему управления посредством совершенствования взаимодействий между функциональными подразделениями. В основе подобного проектирования заложено проектирования систем управления организации в целом и всех уровней иерархии, которое предполагает следующие элементы: проектирование функциональных и целевых подсистем, подсистем обеспечения управления, подсистем линейного руководства, функции, организационная структура, информация, управленческое решение.

В процессе организационного проектирования выделяют следующие этапы работ:

1. Экономическое обоснование необходимости совершенствования системы управления. Основным разделом данного этапа является анализ существующей системы управления. Сюда включаются следующие подразделы: результаты анализа производственных систем организации, результат анализа системы управления и её основных элементов, перечень характеристик и недостатков, оценка производственных потерь, возникших из-за недостатков в системе управления.

2. Документальное оформление заданий организационного проектирования. В состав документации рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

Основание разработки проекта совершенствования системы управления;

Цель разработки проекта;

Результаты анализа состояния производства и управления;

Требования к построению системы управления;

Предложения по совершенствованию производственной системы;

3. Разработка общего организационного проекта и его утверждение.

4. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления, который включается в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально - психологическая подготовка работников, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта.

В соответствии с требованиями данной методики, для построения эффективной системы управления персоналом необходимо указать результаты исследования организационной структуры управления, показатели хозяйственно - экономической деятельности и анализ действующей системы управления персоналом в организации ООО «ХочуДиплом».

Анализ организационной структуры ООО «ХочуДиплом» показал, что структура организации построена рационально, работает эффективно, это следует из анализа финансового состояния организации.

Анализ финансового состояния предприятия показывает, что организация работает стабильно, не смотря на общеэкономическое состояние рынка, компания получает прибыль.

Анализ управленческих функций, в частности управления персоналом, выявил проблемы в данной сфере. В связи с этим, возникает необходимость в организации проекта по усовершенствованию системы управления персоналом, в разрезе основных проблемных элементов.

Ключевая проблема системы управления персоналом ООО «ХочуДиплом» заключается в отсутствии централизации управляющего действия. Не смотря на то, что организационной структурой предприятия отдел кадров выделен в отдельное подразделение, функции данного отдела концентрируются не на руководящих функциях в области управления персоналом, а на обеспечивающих (обеспечение кадрового учета, обеспечение бухгалтерии необходимыми отчетами и т.п.). Это объясняется недостатком внимания к проблемам управления персонала и его роли в общем руководстве.

В связи с этим, возникает необходимость в пересмотре отношения к области управлении персоналом, в частности, в отделе кадров и, в общем, в организации, результатом которого будет сосредоточение функций в специализированном подразделении.

Проект по усовершенствования систем управления персоналом методически следует разделить на следующие этапы:

1. Изменение в организационной структуре, с целью усиления влияния управленческого эффекта на все подразделения. Для этого предлагается ввести в линейно - функциональную структуру ООО «ХочуДиплом» элемент матричной структуры, а именно отдел кадров. Такое структурирование позволит функциям управления персоналом беспрепятственно проникать во все подразделения, отдел кадров сконцентрирует на себе основную работу, связанную с персоналом. Графически данная структура будет выглядеть следующим образом:

2. Определение уровня реализации решений в области управления персоналом. В настоящее время управление персоналом находится на исполнительном уровне. Соответственно, необходимо переместить компетенцию на уровень руководства среднего звена.

3. Разработка кадрового состава отдела, должностных обязанностей и штатного расписания. В настоящий момент штат отдела кадров состоит из двух сотрудников - специалистов по кадрам. Полагая, что работа должна быть переориентирована на выполнение управленческих функций, целесообразно пересмотреть состав и составить должностные обязанности. В расчете необходимого количества сотрудников учитываем не количественные показатели, а качественные. Имеется в виду профессиональная специализация. В качестве разработки кадрового состава предполагается:

А). Привлечь в штат специалиста, менеджера по работе с персоналом, в

обязанности которого, будет входить весь спектр организационных функций:

Организация обучения;

Разработка процессов адаптации и аттестации;

Анализ структуры персонала;

Анализ мотивационных ожиданий и разработка предложений по мотивации;

Планирование карьеры сотрудников и ротация;

Организация системы контроля работы персонала;

Разработка концепций по оптимизации рабочего времен и пространства.

Б). Привлечь в штат должность консультанта-тренера со сдельной оплатой труда, для выполнения следующих функций:

Проведение тренингов;

Решения конфликтных, деструктивных ситуаций;

Разработка схем по социально - психологическому климату в компании.

В). Оставить в штате должность специалиста по кадрам, сократив выполняемые функции до следующих:

Нормативный учет кадрового состава;

Правовое регулирование отношений между работником и работодателем;

Предоставление необходимой информации и отчетов для бухгалтерии.

Г). Упразднить ставку второго специалиста по кадрам, т.к. по нормативам ведения кадрового делопроизводства норма персонала на одного сотрудника кадровой службы 115-120 человек.

4. Основные задачи, решаемые отделом кадров:

Решение штабных задач (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

Обучение, повышении квалификации, аттестация, обучение;

Введение организационных структур и штатных расписаний;

Табельный учет;

Работа с фондами;

Трудовые отношения.

Кадровая политика.

В процессе формулировки новых целей и задач данного отдела необходимо акцентировать внимание на разработке кадровой политики, в которой должны быть отражены и закреплены все функции и методы в области управления персоналом.

Разработки данного отдела должны внедряться в работу всех отделов и являться единой методической базой для эффективного управления персоналом.

Комплексное исследование системы управления в организации является основой её комплексного проектирования, которое включает в себя решение следующих задач:

выбор целей функционирования системы управления организацией;

формирование состава решений, направленных на реализацию этих целей;

моделирование организационных технологий процесса принятия решений;

формирование новой структуры управления или внесение изменений в действующую структуру;

разработка документации, регламентирующей деятельность системы управления организацией (положение о подразделении, должностные инструкции, правила работы исполнителей).

При проектировании организационных систем управления организацией наиболее важное значение имеет формирование его целей . Как правило, все организации имеют много целей с различным периодом действия.

Проектировать новую систему управления под множество целей очень сложно. Поэтому количество целей по возможности следует сократить. Период действия целей также должен быть сопоставим с периодом проектирования новой системы управления. Необходимо произвести структуризацию целей, т.е. “построить дерево целей” . Для этого могут быть привлечены независимые эксперты, непосредственно не связанные с организацией.

При проектировании систем управления помимо экспертных методов широко используется моделирование, которое применяется при проектировании управленческих решений.

Количество управленческих решений, применяемых в организации, зависит от числа структурных подразделений этой организации. За каждым подразделением закрепляется группа решений (например, за бухгалтерией – решения по учету и анализу хозяйственной деятельности, за планово-экономическим отделом – решения по вопросам технико-экономического планирования и т.д.).

Количество и состав решений, принимаемых каждым конкретным подразделением, сравнивается с идеальной моделью, которая выбирается проектировщиками на предварительном этапе. В качестве такой модели можно использовать (с частичной доработкой) стандартную информационную модель, известную под названием модели Дейтча.

Моделирование управленческих решений требует совершенствования процесса подготовки и принятия управленческого решения на всех уровнях управления и по всем стадиям его разработки вплоть до принятия окончательного решения . Моделирование производится на основе спроектированной информационной модели.

Комплексное проектирование системы управления предполагает ее совершенствование на основе выбранных качественных целей функционирования и включает проектирование процесса принятия решений и структуры управления на уровне управленческих решений .

Проектирование системы управления включает в себя 6 этапов (см. с. 97). Ниже приведены пояснения к этой схеме.

1 этап . Определяется полный список управленческих решений, необходимых для функционирования системы управления организацией.

2 этап . Составляется перечень документов, используемых при подготовке и принятии управленческих решений. Часть документов являются общим при подготовке различных управленческих решений.

3 этап . Составляется перечень групп управленческих решений по функциям с таким расчетом, чтобы каждая из групп использовала минимальное количество документов для подготовки решений. Используются методы анализа и логики, а также ЭВМ.

Схема. Основные этапы проектирования системы управления

4 этап . Целью распределения решений по уровням управления является определение группы решений, за подготовку которых несет ответственность руководитель соответствующего уровня управления. При этом учитывается загрузка и пропускная способность этого уровня управления. Квалификация руководителя и его компетенция должны быть достаточны для принятия решений этой группы.

Распределение решений охватывает все уровни управления в организации.

5 этап . Формирование структурной схемы управления организацией, как правило, базируется на типовых структурах управления . В качестве типовой используется матрично-штабная схема управления . Формирование схемы управления предполагает распределение управленческих решений по уровням управления, расчет загрузки уровня управления для координационного, проблемного либо функционального уровня, что в результате обеспечит обоснование выбора типа структуры управления. Окончательный выбор варианта схемы структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры управления.

6 этап. Разрабатываются документы, регламентирующие деятельность системы управления : положения о подразделениях, должностные инструкции, правила работы исполнителей.

В теме 3 была сформулирована концепция совершенствования организационного механизма управления, которая воплощена в схеме проектирования системы управления (см. с. 97). Достоинством предлагаемой концепции является то, что ряд этапов решается с помощью компьютерной техники, что упрощает системное проектирование.

Как правило, эффективное проектирование систем управления требует значительных инноваций.

Инновации – поиск, определение и реализация различных новшеств, нововведения в деятельности человека, отражающие его потребность в изменениях, развитии, модернизации, реконструкции, совершенствовании, реформировании и пр.

В настоящее время инновации занимают большое место в управленческой деятельности организаций, что им возможность адаптироваться в рыночной среде, постоянно обновлять все стороны управленческой и производственно – хозяйственной деятельности.

Нововведения в области техники и технологии тесно связаны с научно-техническим прогрессом. В менеджменте нововведения касаются методов управления, структур управления, способов принятия решений и т. д., и

1) Системная концепция совершенствования организационного механизма управления включает в себя анализ системы управления как системы принятия решений исследование процесса управления и структуры управления (на уровне управленческих решений). По результатам анализа проектируется комплексная система управления, ориентированная на выбранные качественные цели, в конечном счете, совершенствования всей системы управления организации.

Инновации, направленные на проектирование методов управления , должны способствовать повышению технической, экономической, организационной целесообразности выбора управленческих решений.

Инновации, направленные на совершенствование структур управления , должны способствовать приведению в соответствии структур управления и объектов управления, с другой стороны.

К использованию инноваций при проектировании новых систем управления и совершенствованию действующих могут прибегать как крупные, средние, так и малые организации. Но все они для этого должны располагать значительными финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее возрастают.

Проектирование системы управления организацией требует разработки инновационной стратегии , представляющей собой целенаправленный план внедрения инноваций по важнейшим направлениям совершенствования системы управления.

Инновационная стратегия реализуется через управленческие решения, отражающие специфику деятельности организации.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в программе, в которой указываются цели, задачи, этапы ее реализации, взаимосвязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Основой комплексного проектирования системы проектирования системы управления является:

экспериментирование системы управления;

моделирование;

комплексное исследование;

наличие информации.

(ответ: с).

2. Назовите задачи, не решаемые в процессе комплексного проектирования системы управления: (1 тип, ПС)

изучение тенденций развития организации;

корректировка структуры управления;

формулировка миссии;

определение направлений исследования;

составление перечня решений.

(ответ: а + д).

3. Комплексное проектирование начинается с определения: (1 тип, С)

выбора миссии;

формулирования большого количества задач;

привлечения экспертов;

совокупности действий персонала, направленных на достижение целей.

(ответ: а).

4. В процессе проектирования системы управления применяется вычислительная техника: (1 тип, С)

(ответ: а).

5. Инновации – это: (1 тип, ПС)

боязнь риска; уход от нововведений; поиск новшеств (ответ: с).

6. При проектировании системы управления инновации направляются на:

совершенствование структуры управления;

повышение ответственности руководителей;

привлечение организационных технологий;

улучшение методов управления.

(ответ: а + с + д).

ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

1.Возможно ли образование замкнутого контура при построении ’’дерева целей”: (1тип, ПС).

(ответ: б).

2. ’’ Дерево целей’’ относится к следующему виду графиков: (1 тип, ПС).

сетевой график;

диаграмма;

древовидный граф;

циклограмма.

(ответ: с).

3. ’’ Дерево целей ’’ – это: (1тип, ПС)

распределение целей по подразделениям организации;

распределение целей по уровням управления;

делегирование целей;

взаимодействие целей организации.

(ответ: б).

4. Методы проектирования систем управления: (1 тип, ПС)

способы проведения проектирования;

средства оптимизации проектирования;

основные этапы проектирования (ответ: б).

5. Установите взаимосвязь между исследованием и проектированием системы управления: (1 тип, П)

проектирование предшествует исследованию;

проектирование осуществляется параллельно исследованию;

исследование предшествует проектированию;

исследование и проектирование никак не связаны между собой.

(ответ: с).

6. Инновационная стратегия проектирования системы управления – это:

(1 тип, ПС)

общий, всесторонний план достижения целей;

целенаправленный план внедрения инноваций;

способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленной цели;

генеральная программа действий для достижения главной цели.

Раздел 9. Проектирование систем управления

9.1. Сущность проектирования систем управления: понятие, цели, задачи, методы осуществления

Проектирование систем управления включает в себя принятие решений, касающихся того, какие товары/услуги следует производить и как их производить, т. е. как будет организована работа, какое оборудование будет задействовано, как будут взаимодействовать люди и техника.

Проектирование систем управления включает в себя:

Прогнозирование будущего спроса;

Проектирование товаров/услуг;

Проектирование процесса.

Прогнозирование будущего спроса является одной из главных задач проектирования операционных систем. Главная задача проектирования заключается в удовлетворении нужд потребителей, в предсказании будущего спроса на выходные продукты системы.

Методы прогнозирования делятся на три категории:

7) производства нового товара/услуги.

Возможны два типа проектирования:

- «эстафета», когда ответственность за проект передаётся от подразделения к подразделению. Этот тип проектирования характерен для западноевропейских фирм;

- непрерывное производство – трудно поддающийся изменениям процесс производства однородного продукта, например производство электроэнергии.

Для производства услуг пользуются другой классификацией:

- профессиональные услуги – тесный контакт с клиентами, нестандартность и адаптивность к изменениям запросов клиентов, высокая трудоемкость (консультации по менеджменту, архитектурное проектирование);

- сервисные предприятия – занимают промежуточное положение между профессиональными и массовыми услугами, высокая степень контакта с клиентом. Высокая капиталоемкость (магазины розничной торговли , рестораны);

- массовые услуги – ограниченный контакт с клиентом, высокая трудоемкость. Услуга жестко определена производителем и слабо варьируется в зависимости от желаний заказчика (аэропорт, супермаркет).

Важным этапом проектирования операционного процесса является построение схемы процесса. Схема определяет физическое расположение ресурсов, осуществляющих преобразования (оборудования, материалов, персонала), и потоки преобразуемых ресурсов (материалов, информации, клиентов) в операционном процессе. Выбор схемы процесса зависит от основных типов процесса.

Можно выделить четыре основных типа схем процесса: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая схема (рис. 1).

Индивидуальное производство				Профессиональные услуги
Мелкосерийное производство				Сервисные предприятия
		Групповые структуры
Крупносерийное производство				Массовые
		Конвейер
Непрерывное производство

Рисунок 1. Взаимосвязи между типами схем и типами операционных

процессов

Таблица 1

Сравнительная оценка схем процесса

Сравнительная оценка схем процесса	Основная характеристика	Достоинства	Недостатки
Конвейер Групповая структура	Отсутствуют потоки материалов, клиентов, информации Ресурсы собираются вместе в нескольких местах Преобразуемые ресурсы перемещаются от одного участка к другому Комбинированная	Гибкость перестраеваемость Минимизация потоков Высокая пропускная способность, гибкость	Высокая удельная стоимость выходной продукции Сложные маршруты перемещения материалов; необходимость минимизировать расстояния Невысокая гибкость; чувствительность к поломкам; необходимость согласования производительности всех участков Низкая загрузка оборудования; необходимо определять состав товара /услуги, которые будут производиться в каждой группе; требуется разработка подробной схемы размещения оборудования внутри группы

9.2. Стратегическое проектирование заданий

Успех операции зависит от того, насколько успешно осуществляется проектирование задания. Существуют два подхода к проектированию заданий: научный менеджмент и бихевиоризм .

Научный менеджмент заключается в последовательном решении трех задач:

1) научное исследование задания;

2) отбор и обучение рабочих для работы новыми методами;

3) внедрение нового метода.

Достоинство этого метода – систематизированное изучение рабочих действий с целью усовершенствования.

Недостатки, которые сопровождают этот метод:

Людей обрекают на скучную и монотонную работу;

Усиление эксплуатации;

Ориентация на количество, но не на качество продукта;

Игнорируются творческие возможности рабочих.

Бихевиористический подход основан:

На осознании значимости работы;

На осознании ответственности за результаты работы;

На знании результатов.

Если будут соблюдены эти факторы, то рабочий обретает высокую внутреннюю мотивацию к высококачественной и высокопроизводительной работе и получает удовлетворение от своей работы

Наконец, проектирование систем управления должно учитывать технологический процесс, который должен быть частью стратегического планирования операций. Выбор технологического процесса зависит:

От масштаба производства – определяет количество выходного продукта;

От степени автоматизации – определяет, в какой степени техника зависит от людей, ею управляющих;

От степени интеграции – определяет, в какой мере отдельные элементы технической базы связаны друг с другом, возможно ли их объединение в интегрированную систему.

Кроме проектирования важнейшими аспектами систем управления являются планирование и управление.

9.3. Планирование систем управления: сущность, цели, задачи, методы

Планирование систем управления – один из самых важных видов деятельности менеджера - состоит из 5 этапов:

1) анализа природы планирования СУ;

2) разработки стратегии планирования;

4) планирования проекта;

5) управления запасами и материалами.

Основу анализа природы планирования систем управления составляет понятие контура управления, осознание временных масштабов планирования, учет особенностей планирования входных ресурсов и управления ими, планирование процесса.

Главная задача управления – удовлетворение нужд потребителей при наименьших возможных затратах. Для этого требуется следующее:

План – документ, определяющий, какие операции предполагается выполнить в заданный период времени;

Измерение – необходимо регистрировать объем, количество, ассортимент выходных продуктов, количество ресурсов, необходимых для осуществления процесса преобразования;

Сравнение – сопоставление того, что действительно произошло, с тем, что было запланировано;

Управляющие действия – принятие решения о том, какие действия необходимы, и выполнение этих действий.

Описанная схема осуществления управления называется контуром управления .

Управление входными ресурсами включает в себя, прежде всего, следующее:

Управление персоналом (обучение, мотивация, вознаграждения, организация работ и т. д.);

Управление материалами (материалы поступают в организацию от поставщиков и либо обрабатываются, либо используются в операционном процессе);

Управление информацией (либо используется в том виде, в котором поступает, либо преобразуется в операционном процессе); - управление оборудованием (главный фактор, определяющий производственные возможности организации).

Осознание временных масштабов планирования – это планирование стратегии и календарное планирование.

Стратегическое планирование включает в себя принятие решений, определяющих возможный объем производства, при этом учитываются узкие места и синхронизация спроса и предложения.

Существуют два подхода к решению этих задач:

Следование за спросом;

Следование за предложением.

В первом случае объем выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса. Изменение объема повлечет за собой изменения условий работы и количества работников. Поэтому следование за спросом или управление предложением предполагает особенности в следующих случаях:

При найме и увольнении персонала;

При организации сверхурочной работы;

При продолжительности рабочего дня;

При создании запасов;

При выдаче субподрядов;

При участии потребителей.

Во втором случае объем продукта сохраняется неизменным независимо от спроса. Следование за предложением или управление спросом предполагает особенности в следующих случаях:

При установлении цен;

При резервировании;

При ожидании;

При выпуске дополнительных товаров/услуг.

Календарное планирование основано на стратегическом планировании и включает в себя: план производства (необходим для определения недельного задания) и план работ (для определения ежедневной загрузки), в том числе маршрутизацию, загрузку, распределение ресурсов, учет особенностей при работе при наличии очередей, диспетчеризацию.

Планирование проекта предполагает четкое определение начала работ и окончания работ, учитывает уникальность проекта.

Управление запасами материалов имеет особое значение при планировании производственных процессов. К ним относятся сырье, полуфабрикаты и законченные изделия.

Главной задачей при планировании является определение размера запаса, времени поставок заказа и количества поставок.

9.4. Совершенствование систем управления

Совершенствование систем управления – жизненно важно для любой организации. Для оценки СУ используются следующие показатели: экономичность, эффективность, результативность.

Экономичность характеризует методы получения входных ресурсов с наименьшими затратами при соблюдении установленных требований к этим ресурсам. Для повышения этого фактора следует обращать внимание на качество, количество, своевременность, выбор поставщиков . Уровень экономичности СУ определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. При этом следует обратить внимание на следующие моменты:

Качество приобретаемых товаров или услуг;

Количество приобретаемых товаров или услуг;

Своевременность поставок;

Тщательный отбор поставщиков входных ресурсов.

Эффективность означает производство нужного продукта (услуги), удовлетворяющего требованиям минимизации количества входных ресурсов. Эффективность тесно связана с производительностью.

Результативность означает производство выходных товаров/услуг, нужных потребителю.

Для измерения показателей СУ можно использовать понятия производственных норм, информацию о которых можно получить как из внутренних источников, так и из внешних.

Для определения необходимости изменений в операциях можно воспользоваться матрицей Н. Слака (рис.2).

С помощью этой матрицы можно проанализировать все факторы СУ и оценить необходимость изменений. Для этого следует количественно оценить достигнутый уровень выполнения операции по каждому фактору операции, сравнить их с соответствующими нормами и оценить важность всех факторов операции для потребителей. Это позволит занести любой из производственных показателей в одну из клеток матрицы.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Избыточность

Приемлемо

Приемлемо

Приемлемо

Улучшить

Улучшить

Улучшить

Неотложные меры

Неотложные меры

DIV_ADBLOCK7">

Избыточность – достигнутое значение производственного показателя заметно превышает норму, обеспечивающую сохранение бизнеса.

После того как определены области, требующие усовершенствований, и установлены приоритеты корректирующих мероприятий, необходимо решить, какие изменения потребуются.

Можно выделить две общие категории изменений:

Резкое изменение – значительное повышение производственных показателей в один прием путем новых технологий, новых методов работы или новых методов управления ;

Непрерывное улучшение – непрерывная серия малых усовершенствований.

Общим для всех мероприятий по совершенствованию СУ является то, что они обязательно сопряжены с изменениями. В этом случае успех усилий, затраченных на совершенствование СУ, зависит от персонала и от того, как организация управляет изменениями.

9.5. Стратегические потребности в проектировании систем управления

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры , а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций (традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур) тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от её предыдущей формы).

Центры ответственности и принятия решений

Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь, выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.

В отечественной практике сложилась традиция объединения функций разработки и реализации планов в одном и том же подразделении. Думается, это вполне оправдано. Ведь в противном случае снижается ответственность за конечные результаты. Поэтому на стадии реализации стратегии необходимо делегировать часть полномочий (и ответственности) тем подразделениям, которые участвуют в ее реализации. При этом общее руководство, координация и контроль остаются функциями высшего руководства (стратегического центра).

Бюджет финансирования стратегии. Принцип разделения бюджетов на текущий и стратегический

В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. В частности, при сравнении нескольких проектов с приемлемым риском и приемлемыми финансовыми показателями может быть выявлено, что финансовые показатели эффективности инвестиций выше у одних проектов, а предполагаемая степень достижения приоритетов - у других. В таких случаях необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития.

Если наиболее важным является последнее, то к реализации должен быть принят именно тот проект, который позволяет достичь наивысших результатов по достижению приоритетных целей предприятия. Отказ от такого проекта может быть обоснован только очень существенными причинами (крайняя важность получения быстрой отдачи от вложения средств, недоступность необходимого объема финансовых средств и т. д.).

Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.

Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.

В общем случае организационная структура управления проектированием регулирует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технических связей, возникающих в процессах управления.

Организационная структура и организационный механизм как система связи в данной организации образуют организационные формы управления деятельностью коллектива. Можно передать в распоряжение разработчиков самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий потребностям заказчика. И наоборот, совершенная форма организации проектирования может компенсировать недостаток эффективных средств проектирования и в отдельных случаях даже квалификацию разработчиков.

Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянного характера. Для выполнения каждого вида задач, например, разработки постановки экономических задач, информационного обеспечения и т.п., формируются функциональные подразделения из специалистов определенного профиля. Подобная организационная структура обладает высокой степенью централизации управления, ей присущ авторитарный стиль руководства. В области разработки ИС функциональная структура организации встречается весьма редко.

Для построения организационных структур проектных организаций наиболее часто используется проектный принцип. На основе этого принципа формируется организационное подразделение - проектная группа (проект), которая предназначена для одноразовой разработки ИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организационную единицу, руководитель (главный конструктор) которой имеет соответствующие полномочия и несет полную ответственность за результаты деятельности проектного коллектива, который после выполнения проекта может быть расформирован.

Матричный принцип построения организационных структур предполагает формирование в организации – разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений проектных групп для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководителя функционального подразделения (организационная ответственность).

Матричные структуры применяются в условиях высокой степени кооперации функциональных подразделений. Эти структуры основаны на особом механизме взаимодействия функциональных и проектно-целевых подсистем аппарата управления проектной организации. Главная особенность матричных структур состоит в обязательном выделении конкретного лица – руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проектирования и значительными правами распорядительства, которые делегируют ему вышестоящим руководством.

Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ИС зависит от ряда факторов, влияющих с разной степенью на решение проблемы. Наиболее существенными факторами являются следующие:

Потенциал коллектива разработчиков;

Объем и сложность разрабатываемых проектов;

Технология проектирования системы;

Модель жизненного цикла системы.

Структуры проектной группы

Открытая организационная структура проектной группы отличается тем, что закрепленного организационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчиками в соответствии с их знаниями, опытом и способностями.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматривает в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего административное и техническое руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями.

Децентрализованная организационная структура проектной группы имеет свойство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществляющих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.

Структура организации работ по проектированию ИС, характерная для организации - разработчика

В организационном аспекте управление проектированием рассматриваются по уровням организационно-административной структуры с соответствующими правами и обязанностями субъектов процесса проектирования.

Организация работ по проектированию ЭИС определяется порядком взаимодействия между несколькими сторонами, участвующими в этом процессе: пользователем, заказчиком, администратором и разработчиком.

Пользователь – это организация или группа подразделений, которые используют результаты обработки информации на ЭВМ.

Для ИС под пользователем понимают прежде всего административно-управленческий аппарат, для которого создается эта система. Пользователь выполняет следующие функции:

Формирует исходные данные для проектирования и обработки;

Определяет состав задач для автоматизации;

Определяет основные требования к задачам и режим функционирования системы.

Заказчик – это ответственное лицо, под которым понимается организация или подразделение и которое выполняет функции:

Формирует требования к системе и ее частям;

Выдает техническое задание, финансирует разработку ЭИС;

Обеспечивает проведение комплекса мероприятий по ее созданию;

Проводит внедрение и прием проекта ЭИС.

При этом заказчик несет ответственность перед пользователем за соответствие состава и характеристик решаемых задач, режима функционирования ЭИС исходным данным пользователя, за сроки создания системы, правильность использования ресурсов в процессе проектирования.

Администратор – ответственное лицо, которое выполняет эксплуатацию программно-технических средств и информационного и методологического обеспечения ЭИС (технологические и инструкционные карты).

Администратор несет ответственность перед пользователем за правильность результатов работы ЭИС и их своевременность, а перед заказчиком и разработчиком – за соблюдением условий эксплуатации, требований к технической документации.

Разработчик– это ответственное лицо (организация или подразделение), которое выполняет следующие функции:

Разрабатывает ЭИС по техническому заданию заказчика;

Принимает участие во внедрении;

Осуществляет сдачу проекта заказчику;

Разработчик несет ответственность перед заказчиком за правильность реализации требований ТЗ на ЭИС, научно-технический уровень разработки, сроки проведения работ, качество проектной документации, правильность расхода денежных ресурсов.

Под разработчиком понимается как одна организация, так и некоторая совокупность организаций, в которую входят головная организация и организации-соисполнители.

Существует несколько типов схем организации работ с участием сторон, выбор которых зависит от объема заказа.

1. Если заказ имеет небольшие размеры по стоимости и по продолжительности работ, то принимают первую схему, в которой в одном лице выступают заказчик, разработчик и администратор.

К преимуществу данной схемы можно отнести минимальное количество организаций – участников процесса и минимальные сроки и стоимость разработки.

Однако совмещение в одной организации функций разрабатывающей стороны и принимающей стороны имеет ряд существенных недостатков:

Отсутствует действенный контроль за научно-техническим уровнем разработки, сроками выполнения работ;

Не достигается высокого профессионального уровня разработчиков.

2. Для больших и сложных заказов применяют схему, согласно которой функции разработчика отделяются от функций заказчика и администратора и выполняются другой организацией.

К преимуществам данной схемы можно отнести:

Рациональное распределение функций между сторонами, участвующими в создании и эксплуатации ЭИС;

Возможность привлечения к разработке ЭИС специализированных организации (НИИ, СКБ).

Однако и эта схема имеет недостатки:

Отсутствие прямой связи между разработчиком и пользователем, что создает трудности в своевременном получении и детализации исходных данных для проектирования;

Определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально соответствующие идеальным условиям эксплуатации, что в свою очередь, требует больших сроков и объемов по доработке проекта.

3. В том случае, если заказчик – большая организация, которая курирует разработку нескольких проектов ЭИС, применяют схему, в которой на заказчика возлагаются функции сопровождения, заказа и приемки проектов нескольких ЭИС.

Преимуществами данной схемы являются:

Более высокая степень специализации работников, следовательно, более высокий профессиональный уровень;

Возможность организации контроля за сроками и качеством выполнения работ.

4. Отделение заказчика от разработчика позволяет последнему привлекать к своей работе организации-соисполнителей разных уровней иерархии, что в свою очередь, позволяет использовать труд специализированных и профессиональных организаций.

Основными документами, регулирующими отношения заказчика и проектировщика, являются техническое задание и договор на проведение работ.

Структурные схемы для информационной службы предприятия

Существуют три вектора, по которым целесообразно выстраивать первый уровень в организационной иерархии:

1. функции,

2. клиенты,

3. продукты.

Организация по функциям

Разбиение по функциям применяется чаще всего, особенно в информационных службах. Например, Управление состоит из подразделений:

Отдел анализа и документирования технологий,

Отдел прикладных систем,

Отдел телекоммуникаций,

Отдел системотехники и базового ПО.

Привлекательность такого подхода состоит в следующем.

Обеспечивается специализация. Каждый отдел выполняет ограниченный набор функций, что стимулирует эффективный обмен знаниями.

Практически не возникает дублирования, создаются условия для стандартизации как внутри информационной службы, так и снаружи.

Легче достигается эффективный масштаб, что особенно актуально для тяжеловесных решений на базе мэйнфреймов, и в меньшей степени, но все же важно, для клиент - серверных систем. Под эффективным масштабом подразумевается такой размер подразделений, при котором выполнение капиталоемких функций становится экономически целесообразным. Например, пять небольших подразделений, разрабатывая ПО в рамках своих скромных бюджетов, будут использовать дешевый Microsoft Access. Объединенное подразделение, располагающее объединенным бюджетом, может позволить себе использовать дорогой Oracle.

Руководитель Управления облегчает себе принятие решения об исполнителях по каждой новой задаче.

Недостатки функционального подхода также хорошо известны:

Возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов (внешних подразделений), предоставлением разных услуг разным клиентам.

Страдают скорость и качество оказываемых услуг.

Воздвигаются « местнические» барьеры между отделами, что негативно сказывается на готовности проводить изменения в соответствии с изменениями внешней среды.

Недостатки функционального подхода частично нивелируются применением клиентской или продуктивной схемы.

Организация по клиентам

Организационная структура Управления в разрезе по клиентам могла бы выглядеть, например, таким образом:

Отдел производственных систем,

Отдел сбытовых и маркетинговых систем,

Отдел систем учета и отчетности,

Отдел делопроизводства и систем управления кадрами.

Клиентская схема организации обеспечивает:

Более качественное и быстрое обслуживание за счет ориентации на конкретные категории клиентов и даже отдельных клиентов.

Более полное удовлетворение клиента за счет детального знания его потребностей и внутренних особенностей.

Недостатками клиентской схемы являются:

Дублирование функций (тех, что указаны для отделов функциональной структуры), выполняемых отдельно для каждого клиентского сегмента.

Потеря экономии от масштаба.

Организация по продуктам

Продуктами (результатами) деятельности информационной службы являются информационные системы, понимаемые как совокупность аппаратно-программных комплексов и услуг по сопровождению этих комплексов. Управление в разрезе по продуктам чисто условно могло бы выглядеть так:

Отдел разработки и сопровождения системы X,

Отдел разработки и сопровождения системы Y,

Отдел разработки и сопровождения системы Z.

В этом случае помимо плюсов, характерных для клиентской схемы, возникает еще один - сокращение времени на разработку новых продуктов (систем).

Среди дополнительных минусов - проблема комплексного обслуживания клиентов по набору продуктов.

Дополнительно к перечисленным вариантам есть еще пара способов выстраивания первого уровня иерархии Управления:

По территориальному признаку,

По основным внутренним процессам.

Первый из них является скорее следствием жесткой необходимости и исторических причин, чем результатом продуманного выбора. Второй способ представляет собой хорошую альтернативу для функционального варианта, имеет дополнительные преимущества, но требует особой подготовки и аккуратности. Наибольшая трудность при использовании данного способа - правильное определение основных процессов, что само по себе задача нетривиальная, особенно если ранее эта работа находилась не на должном уровне.

Тем не менее, можно представить один из вариантов данного структурного решения, при котором информационная служба разделялась на две части: одна отвечала за развитие, другая – за сопровождение. И такой подход давал хорошие результаты.

Планирование и контроль проектных работ

Управление проектированием ИС в функциональном аспекте рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Под процессами управления понимаются действия и процедуры, связанные с решением конкретных задач или реализацией функций управления, к которым относятся:

Процессы инициации, связанные с принятием решения о начале выполнения проекта или какого-либо очередного этапа или фазы его;

Процессы планирования - совокупность процедур, связанных с определением целей и критериев успеха проекта и разработкой рабочих схем и достижения;

Процессы исполнения, предназначенные для координации людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа, дающие возможность определить соответствие плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принять решения о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы оперативного управления или регулирования - совокупность процедур, предназначенных для определения необходимых корректирующих воздействий, их согласования, утверждения и применения;

Процессы завершения- процессы формализации выполнения проекта и составления отчетности.

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС на объекте управления. Типы ИС и тенденции их развития.

Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС. Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач ИС в систему планирования предприятия в целом.

Процесс автоматизации как и любой управляемый процесс предполагает наличие следующих функций управления:

Планирование,

Контроль исполнения плана,

Регулирование – анализ результатов и принятие решений.

Планирование

Как правило, существуют два типа планов автоматизации предприятия:

Стратегический план,

Оперативный план.

Крайне желательно, чтобы и стратегический, и оперативный планы были составлены в письменном виде. Отличие стратегического плана от оперативного состоит в следующем.

Стратегический план за редким исключением не содержит плана конкретных работ. В нем фиксируются принципы и условия, с соблюдением которых должны осуществляться принятия решений на каком либо отрезке времени, и результаты, описанные в терминах бизнеса, которые должны быть достигнуты при соблюдении этих условий. Поэтому в некотором смысле он, с одной стороны, является планом принятия управленческих решений, а с другой – фиксирует условия, соблюдения которых необходимо при принятии решений. Стратегический план может не быть календарным, т.е. рассчитанным на год, три или пять лет, а носить условный характер, т.е. действовать до наступления некоторых условий, например образование новых подразделений, достижение объема продаж не ниже… и т.д.

Результатом стратегического плана ИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.

Оперативный план, как правило, содержит план конкретных работ по реализации принятых стратегических решений, описанных в технических терминах. Он включает в себя события, которые должны произойти, носит календарный характер, т.е. привязан к календарным датам (год, полгода, квартал), и сопровождается сметой расходов или графиком инвестирования средств.

Контроль исполнения планов

Контроль исполнения планов подразумевает наличие процедур периодического сбора информации, ее обобщение и представление оперативной информации лицам, принимающим решения в форме, принятой на предприятии. Например, отставание от календарных сроков, перерасход или, наоборот, недорасход средств, выделяемых на автоматизацию.

В состав представляемой оперативной информации в обязательном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.

Анализ результатов и принятие решений

Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как периодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, отставание от сроков.

Стратегический план

Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:

Средний период между сменой технологий основного производства;

Среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;

Анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития: снижение доли нестандартизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, контроллеры, операционная система и т.д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации данных, систем архивирования; интеграция со смежными системами;

Срок амортизации используемых систем;

Стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции;

Планируемые изменения функций персонала.

Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.

Исходя из выше сказанного, мероприятия по сохранению инвестиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рентабельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произведенных затрат. Низкая отдача от использования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуатацию, а также неспособность фирмы изменить это положение говорит о нецелесообразности сохранения этих инвестиций, т.е. систему лучше в дальнейшем не использовать.

Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:

Цели бизнеса:

Области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;

Степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно – целям, которые должны быть достигнуты:

Снижение стоимости продукции;

Увеличение количества или ассортимента;

Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг – выход на рынок;

Переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т.д.

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых временных и технологических) конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия.

Способ автоматизации:

· по участкам,

· направлениям,

· комплексная автоматизация.

Долгосрочная техническая политика – комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандартов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и производителей базовых аппаратно-программных средств, на использование продукции которых ориентировано предприятие, перечень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автоматизации;

Ограничения

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:

Финансовые,

Временные,

Связанные с влиянием человеческого фактора,

Технические.

Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.

Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

Сменой технологий основного производства,

Рыночной стратегией предприятия,

государственным регулированием экономики.

К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, относятся следующие:

Корпоративная культура – отношение персонала к автоматизации:

Особенности рынка труда:

Трудовое законодательство, регулирующее процессы увольнения персонала, высвобождающегося в результате автоматизации.

Корпоративная культура – это в первую очередь отношение персонала к автоматизации, привычка работать по стандартизированным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в информационную систему вручную в процессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно соблюдение регламентов работ, особенно в части ввода информации. Игнорирование такого фактора, как корпоративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любого сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необходимости создания новых процедур работы, значительного увеличения нагрузки на персонал в первое время, необходимости обучения и, конечном итоге, возвращения к старым, проверенным способам с калькулятором и листом бумаги.

Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если существуют трудности с наймом персонала требуемого профиля и квалификации.

Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствия помещения для размещения вычислительной техники, ограничения поиспользованию определенного вида оборудования и т.п.

Технологии

При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:

Интеграция нескольких существующих систем;

Разработка уникальной системы для предприятия;

Откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.

Проблемы

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:

· состояние рынка информационных технологий;

· определение эффективности инвестиций в информационные технологии;

· необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Внедрение системы автоматизации управления является сложным и довольно болезненным процессом. В ходе возникает великое множество больших и малых проблем. Некоторые из них можно предотвратить или свести к минимуму, тем самым, повысив эффективность самой системы.

Отсутствие постановки задачи

Внедрение системы напрямую зависит от того, какие цели и задачи ставят перед собой руководители предприятия. Если задачи неизвестны, то, что автоматизировать, тоже неизвестно. Попытка запрограммировать хаос не к чему хорошему не приводит. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы был успешным надо попытаться максимально формализовать все критерии которым должна удовлетворять система и описать все модули, входящие в нее. Т.е. в обязательном порядке нужно сделать предпроектное обследование предприятия. Заранее выявит все узкие места и попытаться оптимизировать некоторые функции. Работа эта трудоемкая и, возможно, чтобы сделать ее придется привлечь консультантов со стороны или создать группу из специалистов собственного предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении информационных систем очень часто возникает активное сопротивление сотрудников предприятия.(тихий саботаж)

Это может затянуть внедрение проекта на неопределенные сроки, а иногда и просто сорвать его. Корни этой проблемы кроются в простых человеческих слабостях:

В обыкновенном страхе перед всем новым.

В консерватизме.

Опасение потерять свою работу.

Повышение ответственности за свои действия.

Поэтому руководители предприятия должны всячески помогать группе внедрения: вести разъяснительную работу с кадрами, издавать приказы и распоряжения,т.е. создать у своих сотрудников ощущение неизбежности внедрения.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудников необходимо:

Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Нецелесообразность собственных разработок

На многих крупных предприятиях существуют системы, разработанные в 80-90 гг. в операционной системе DOS. Часто эти системы были созданы силами специалистов АСУ предприятия.

К, сожалению, на сегодняшний день технологии автоматизации предприятия требует значительно больших трудозатрат, чем было раньше.

Разработка программного обеспечения под Windows гораздо сложнее, чем под DOS.

Современные базы данных требуют более высокой квалификации специалистов. Задачи, стоящие перед разработчиками значительно шире.

И там, где справлялся один талантливый программист, сегодня требуется хорошо организованный коллектив их 10 человек. Вряд ли собственный отдел разработки сможет за приемлемые сроки создать и сопровождать высококачественную и полнофункциональную систему. Сюда же накладываются проблемы текучести кадров, ответственности за разработку проекта.

Поэтому лучше выбрать автоматизированную систему управления предприятием, имеющую положительный опыт внедрения.

У программистов есть такая присказка, что внедрение системы как ремонт – его невозможно закончить, а можно лишь прекратить. Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, потому что система должна постоянно расти, развиваться и совершенствоваться вместе со своим предприятием.

Классификация ИС

В зависимости от характера обработки информации в ИС на различных уровнях управления (оперативном, тактическом и стратегическом) выделяются следующие типы информационных систем:

Системы обработки данных (EDP – electronic data processing);

Информационная система управления (MIS – management information system);

Система поддержки принятия решений (DDS – decision support system).

Системы обработки данных (СОД) предназначены для учета и оперативного регулирования хозяйственных операций, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поручений). Горизонт оперативного управления хозяйственными процессами составляет от одного до несколько дней и реализует регистрацию и обработку событий, например оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и расход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабочего времени и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный характер, выполняются непосредственными исполнителями хозяйственных процессов (рабочими, кладовщиками, администраторами и т.д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты выполнения хозяйственных операций через экранные формы вводятся в базу данных.

Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на тактический уровень управления: среднесрочное планирование, анализ и организацию работ в течение нескольких недель (месяцев), например анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ. Для данного класса задач характерны регламентированность (периодическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, например свод заказов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спецификации изделий. Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материально-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных.

Системы поддержки принятия решений (СППР) используются в основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, предприятий, организаций), имеющего стратегического долгосрочное значение в течение года или нескольких лет. К таким задачам относятся формирование стратегических целей, планирование привлечения ресурсов, источников финансирования, выбор места размещения предприятий и т.д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне, например при выборе поставщиков или заключении контрактов с клиентами. Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный характер.

Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся информации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качественных оценок целей и ограничений, слабая формализованность алгоритмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего используются средства составления аналичитеских отчетов произвольной формы, методы статистического анализа, математического и имитационного моделирования.

Развитием систем ППР являются экспертные системы (ЭС), использующие знания экспертов, представленные в некотором формальном виде. При этом используются базы обобщенной информации, информационные хранилища, базы знаний о правилах и моделях принятия решений.

Идеальной считается ИС, которая включает все три типа перечисленных информационных систем.

В зависимости от охвата функций и уровней управления различают корпоративные (интегрированные) и локальные ИС.

Корпоративная (интегрированная) ИС автоматизирует все функции управления на всех уровнях управления. Такая ИС является многопользовательской, функционирует в распределенной вычислительной сети.

Локальная ИС автоматизирует отдельные функции управления на отдельных уровнях управления. Такая ИС может быть однопользовательской, функционирующей в отдельных подразделениях системы управления.

В зависимости от технологических особенностей обработки информации обычно выделяют функциональные и обеспечивающие подсистемы.

Одним из основных свойств ИС является делимость на подсистемы. Выделяют:

Функциональные подсистемы ЭИС, которые информационно обслуживают определенные виды деятельности предприятия, характерные для структурных подразделений и функций управления (управление производством, технико-экономическое планирование, бухучет и др.).

Обеспечивающие подсистемы ЭИС, которые играют вспомогательную роль по отношению к функциональным подсистемам: системного программного обеспечения, технического обеспечения, компьютерных сетей и обмена данными.

Делимость на подсистемы имеет ряд достоинств с точки зрения разработки и эксплуатации ЭИС, к которым относятся:

Упрощение разработки и модернизации ИС в результате специализации групп проектировщиков по подсистемам;

Упрощение внедрения и поставки готовых подсистем в соответствии с очередностью выполнения работ;

Упрощение эксплуатации ИС вследствие специализации работников предметной области.

Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем, таких, как информационная, программная, математическая, техническая, технологическая, организационная и правовая подсистемы.

Пути развития ИС

Трансформация информационных систем

Теоретически любую информационную систему можно как построить, так и совершенствовать или развивать многими спо­собами, иногда даже весьма разными, при выборе которых нужно учитывать многие факторы. В этих условиях от специалистов кроме квалификации обязательно требуется еще и ясное и непред­взятое отношение к возможным вариантам системы.

Основой информатизации на современном этапе служат АСУ, созданные в свое время на многих предприятиях страны. Однако они перестали удовлетворять современным целям предприятий и претерпевают в настоящее время значительные трансформации, суть которых следует правильно понять, чтобы планомерно на­правлять процесс преобразования АСУ в нужное русло.

Определение АСУ, данное в эпоху общегосударственного планирования и управления, имеет следующий вид: «Автомати­зированная система управления - это система, состоящая из пер­сонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, ре­ализующая информационную технологию выполнения установ­ленных задач». Таким образом, АСУ разворачивались для того, чтобы предприятие могло быстрее и лучше выполнить спущен­ный сверху план. Этому в АСУ подчинено все. Причем и сами АСУ строились в значительной мере сверху, т.е. по отраслевым стандартам. Сейчас предприятие автономно в вопросах создания ИС.

Развитие АСУ может происходить и происходит по пути преобразования их в так называемые корпоративные информаци­онные системы (КИС). Хотя на первый взгляд это чуть ли не одно и то же на самом деле разница в них существенна настолько, что КИС можно трактовать как цель развития АСУ. Это следует из определения: «КИС объединяет бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые ин­формационные технологии для реализации управленческой иде­ологии». Сравнивая определения АСУ и КИС, можно постичь разницу.

К вопросам построения КИС самостоятельно развивающий­ся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда он ины­ми средствами уже не может справиться с управлением матери­альными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Фирмы никто не принуждает это делать, и плана сверху им никто не спускает. Это значит, что создание КИС на фирме зависит не от плана вы­шестоящих инстанций, а только от желания директоров создать эффективно работающую организацию и от их способности ре­шить эту задачу.

При этом уровень КИС определяется не только функциями, связанными с оперативным учетом и возможностями анализа состояния бизнеса, но и оригинальными наукоемкими алгорит­мами, на основе которых система может решать действительно сложные, не подвластные человеку задачи. Технологии, основан­ные на открытых платформах, дают в КИС неоспоримые преиму­щества. Кроме того, технологии должны быть подобраны так, чтобы смена программно-аппаратных платформ не разрушала самого главного в информационной системе - накопленных за несколько лет данных.

КИС призвана поддержать так называемый регулярный менед­жмент. Если на предприятии такового не существует (и нет попыток его наладить), КИС будет на фирме «инородным телом». В благоприятных случаях, когда высшее руководство фирмы реши­тельно настроено на создание управленческой ИС, на предприятии должны быть создана головная группа по созданию КИС, выделе­ны все необходимые ресурсы, предоставлены полномочия и обеспе­чена всерьез поддержка ее деятельности ресурсами, технологически и психологически на протяжении длительного времени.

Значительная роль в развитии ИС от АСУ в сторону КИС на любой фирме принадлежит также и службам автоматизации. Однако на отечественных предприятиях отделы АСУ были вспо­могательными, прямая связь между директоратом и службой АСУ, как правило, и сейчас еще разорвана. Исключение состав­ляют разве что некоторые банковские структуры. В связи с этим масштабные задачи с применением сложнейших технологий до сих пор возлагаются на малочисленные подразделения АСУ, воз­можности которых ограничены.

Автоматизация управления в нашей стране традиционно связывалась с технологическими процессами обработки информа­ции, поэтому до сих пор руководители информационных подразделений все еще добиваются замены оборудования и программ, чаще всего при этом не понимая, как это скажется на бизнесе предприятия в целом. Для реализации большинства КИС нужны не столько новшества ИТ, сколько интеграция программно-аппаратных средств, их качество и надежность.

КИС на фирме затрагивает интересы многих служб и должностных лиц, отношения между которыми часто весьма непрос­тые. Многие коллективы и без того раздираемы противоречиями, к тому же в преддверии информатизации возникают слухи о сокращении штатов, повышении норм выработки. Любой специалист охраняет свою зону компетенции и привычный режим работы от чужеродного вмешательства, поэтому может начаться прямой или скрытый саботаж нововведений. Порой в таких слу­чаях необходима помощь профессиональных консультантов или психологов.

Создание КИС - организационно сложная работа. С одной стороны, службе АСУ выгодно привлечь стороннюю организа­цию, с другой - ответственность за систему все равно будет воз­ложена на нее. Если же все делать только своими силами, то вы­сока вероятность срыва сроков, обусловленного дефицитом ре­сурсов и обилием текущих задач.

Профессиональным сторонним консультантам, имеющим более широкий кругозор, легче оценить пригодность той или иной технологии, чем собственным сотрудникам предприятий. Они же могут определить, что предприятие может взять на себя, а что следует передать сторонним специалистам. Вместе с тем на пред­приятии в любом случае должны быть сотрудники, вполне понимающие все решения сторонних исполнителей и консультантов, так что без собственных специалистов по корпоративным решениям и ИТ предприятию и в этом случае не обойтись. Службы АСУ, привлекая для анализа и выбора технологий внешних кон­сультантов, должны контролировать их работу.

Для начала построения КИС необходимо выполнить проце­дуру стратегического планирования, определить основные бизнес-процессы и информационные структуры для обеспечения этих процессов. Тогда созданная ИС станет основой функционирова­ния и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов.

Если не согласовывать проект с изменяющимися условиями бизнеса, то КИС может устареть раньше, чем будет закончена. Конечно, разработка и внедрение КИС - это обычный большой проект, которому нужны бюджет и сметы и управлять которым следует с точки зрения финансового менеджмента. Вместе с тем стремительность происходящих изменений как в экономике в целом, так и (в особенности) в ИТ делает традиционное плани­рование неадекватным. Это не значит, что следует отказаться от планирования. Более того, информационные модели, базы опе­ративных данных позволяют рассмотреть различные варианты и выбрать подходящий. КИС, конечно, можно создавать и по час­тям, но только при наличии единого комплексного системного проекта, с тем, чтобы потери были сведены к минимуму.

Внедрение ИТ требует значительных ресурсов, причем не только финансовых; много времени и должны уделять наибо­лее компетентные специалисты и лично руководитель организа­ции. Успешное внедрение КИС может быть достигнуто только командой, состоящей из представителей разработчика и заказ­чика и ориентированной на конечный результат. Команде необ­ходимы лидер, генератор идей и критике в ней должны быть люди как аналитического, так и синтетического склада ума.

Документация на систему должна быть не хуже самой систе­мы. Формирование документации позволяет обеспечить диаг­раммная техника представления управленческих процессов, на­пример IDEF-диаграммы (Intergrated DEFinition). Процессы описываются в виде функций, преобразующих входную инфор­мацию в выходную. С использованием количественных характе­ристик функций («стоимость», «длительность» и т. п.) возможно не только описывать, но и моделировать управленческие процес­сы и находить пути их оптимизации.

Проектная документация должна описывать информацион­ную, программную архитектуру и их программно-техническую реализацию. Документация по сопровождению и развитию КИС содержит технологический, методологический и организацион­ный базис. Фактически это правила изменения системы, которые могут охватывать все стадии начального проекта.

В эксплуатационной документации должны быть логическая полнота, а также удобство представлена и использования. Пред­приятия и их подразделения АСУ «болеют» одними и теми же болезнями, среди которых отсутствие регламентов или их невы­полнение, слабая эксплуатационная дисциплина и несвоевремен­ное отражение изменений, производима в с в системе.

Кроме того, важно обеспечить, чтобы заказчик и подрядчик могли говорить на одном языке - язык спецификаций. Каждая

реализация любой подсистемы КИС должна предваряться созда­нием высокоуровневых, согласованных с заказчиком структур­ных схем и спецификаций. Важны логическая полнота специфи­каций и их прозрачность для понимания. Здесь нет мелочей: воз­никновение «диалектов» на информационном пространстве или отсутствие спецификаций по срокам хранения, размещению и архивированию информации быстро приводит к серьезным проблемам.

Особенности задач выбора платформ

Постановка задачи. В состав ИС входят различные компонен­ты: вычислительные, периферийные, программные, информаци­онные, коммуникационные и технологические. Имеется масса возможных вариантов каждой составляющей, что дает множество исходов проектирования системы в целом и ее развития. В связи с этим в качестве основы ИС обычно рассматриваются некото­рые сложившиеся комплексы базовых средств, называемые в на­стоящее время платформами. Основу любой платформы состав­ляют вычислительные и базовые программные средства. От вы­бора этих составляющих зависят в значительной мере все осталь­ные решения в системе.

В разных частях сложной системы могут использоваться раз­личные платформы: одни - в качестве серверов разных уровней, другие - на рабочих местах пользователей и сотрудников инфор­мационных подразделений в качестве рабочих станций. Выбор вариантов платформ является ключевым решением при проекти­ровании информационной системы.

По существу, это всегда важная и сложная проблема, кото­рую нужно решать при построении любых ИС самого различно­го назначения. Если же ставится задача более строго - обосно­вать оптимальность избираемых вариантов платформы, то ее постановка и решение требуют проведения достаточно объемных и наукоемких исследований (формирование моделей, определе­ние критериев оптимальности, а также проведение моделирова­ния, в ряде случаев достаточно трудоемкого). Единых рекомендаций по решению этих проблем не существует. Одни фирмы используют эффективные варианты систем, в которых за счёт переноса основных операций с центральной машины на рабочие места повышается степень распараллеливания вычислительного процесса. Другие, напротив, отдают предпочтение консолидированным центральным системам, обеспечивающим распараллеливание процессов за счёт лучшего управления и при этом высокую степень информационной защищённости.

Варианты структур. Кроме многообразия возможных комбинаций средств, которые могут быть положены в основу ИС, нужно учесть множество вариантов организации системы, технологических процессов, которые в системе могут быть реализованы, и соответствующих им стандартов, а также разнообразие кадровых и управленческих стратегий решений.

Естественными критериями в задачах выбора решений по развитию системы служат экономические показатели. В них основными переменными могут быть затраты. Затраты на приобретение и установку комплекса технических, программных и других средств не исчерпывают все расходы. На обучение персонала, подготовку и содержание помещений, разработку при­кладных программ, поддержку техники и другие цели тоже тре­буются средства, поэтому выбранный простой вариант может ока­заться неоптимальным с учетом всех сопутствующих затрат, т.е. по ТСО.

В этих условиях сведение проблемы к выбору между просто центральной и распределенной системой также не отражает си­туации во всей ее полноте. Так, по данным аналитической компании ITG, центральная система на базе мейнфрейма IBM ES/9000 с сетью из 50 и более IBM PC имеет явные преимущества перед распределенной: сред­няя полная стоимость одного рабочего места пользователя ПК в этой системе ниже примерно в 2 раза, а средняя полная стоимость транзакции примерно в 7-10 раз ниже, чем в сети.

Сплошное разукрупнение осталось позади, и идет уже обрат­ный процесс. Признано, что централизованное обслуживание компьютерных ресурсов при большом числе пользователей эко­номически выгоднее распределенного. По данным компании ITG, для финансовых систем расходы на одного пользователя в год при децентрализованной системе на базе UNIX-серверов состав­ляют 11,6 тыс. долл., при использовании одного UNIX-сервера -4,9 тыс. долл., а мейнфрейма IBM S/390 - 3,4 тыс. долл. (это отно­сится к уровню в 500 пользователей; при 1000 пользователей преимущество S/390 еще больше возрастает).

По данным отдела больших систем компании «IBM Восточ­ная Европа», при росте числа пользователей в распределенной системе стоимость одного рабочего места возрастает, а в центра­лизованной, напротив, падает. К тому же выпуск новых процес­соров приводит к снижению стоимости 1 MIPS: в начале 1999 г. эта цена в разных системах составляла уже 5-6 тыс. долл. и все более снижается. Это приводит к соответствующему снижению порогового числа рабочих мест, при котором содержание одно­го рабочего места в системах на базе мейнфрейма S/390 оказыва­ется меньше, чем в распределенной системе, и применение мейн­фрейма становится выгоднее. Эта граница в начале 1999 г. про­ходила на уровне 100 рабочих мест.

Стоимость электронной почты в год на одного человека при числе пользователей от 1 до 5 тыс. составляет в децентрализо­ванных системах на базе Windows NT 287 долл., в централизо­ванных системах на базе NT - 149 долл., на базе ОС UNIX -116 долл. и на базе S/390 - 88 долл. Общая стоимость владения (ТСО) за год в расчете на одного пользователя, работающего с прило­жениями оперативной обработки транзакций при централизован­ном обслуживании UNIX-серверами, составляет почти 5,5 тыс. долл., а для мейнфреймов - около 3,1 тыс. долл. Распределенные системы на базе Windows NT менее экономичны.

Правда, пытаясь применить эту статистику к российским ус­ловиям, нужно вспомнить об отечественной специфике. Здесь в первую очередь следует учесть относительно более низкий уро­вень оплаты труда в нашей стране, в то время как стоимость тру­да в «американской» оценке вносит определяющий вклад в об­щие затраты при большом числе пользователей. Многие другие статьи затрат тоже связаны с уровнем оплаты труда в отрасли. И все же стремление к централизации налицо. Так, в марте 2000 г. установлен суперсервер SUN Enterprise 10 000 в управлении Ми­нистерства по налогам и сборам по Москве. Он включает:

– 16 процессоров Ultra SPARC 400 МГц;

– 8 Гбайт оперативной памяти;

– основной дисковый массив StorEdge A 5200 объемом 127 Гбайт;

– операционную систему Solaris 7;

– СУБД Oracle 8.1.

К подсистеме «Единый государственный реестр налогопла­тельщиков» подключаются около 4 тыс. пользователей.

Семинар, прошедший в 2000 г. в Красноярске, показал, что в этом крае заказчики проявляют интерес к системам даже более стар­шим, чем RISC-серверы, например к платформам AS/400 и S/390.

В то же время явно сохраняется и тенденция разукрупнения систем. Однако потребность высшего руководства системы в ее высокой защищенности и управляемости из центра не может быть удовлетворена дешевыми и доступными системами на основе ПК и приводит к выбору систем на основе UNIX- или более мощных архитектур, характерных для средних машин (например, IBM AS/ 400), или даже мейнфреймов (например, IBM ES/9000).

Разработка стратегии «клиент-сервер» представляет собой стремление совместить достоинства обоих подходов: при нали­чии мощных средств на рабочих местах иметь управляемую и защищенную систему в целом. На этом пути также имеются не­которые особенности.

Так, при переходе от двухзвенной архитектуры вычислений, включающей сервер и клиентское рабочее место, к трехзвенной, включающей еще и промежуточный сервер приложений, как сто­имость разработки систем, так и суммарная цена лицензий на СУБД если и уменьшаются, то не очень сильно. Стоимость же сопровождения приложений снижается существенно: вместо того чтобы устанавливать и настраивать ПО на каждой рабочей стан­ции (пусть и дистанционно, как это происходит в двухзвенном варианте), системный администратор трехзвенной системы бу­дет ставить и настраивать приложение только на серверах. Заг­рузка клиентских интерфейсов на рабочие станции произойдет автоматически; следовательно, число штатных администраторов можно уменьшить.

В этих условиях на предприятии, которое собирается приоб­рести новое «клиент-серверное» приложение, возникает вопрос:

что выгоднее - купить двухзвенную систему и взять на работу еще двух системных администраторов для ее обслуживания или приобрести трехзвенную систему, купив заодно еще один компь­ютер для установки сервера приложений, и принять в штат толь­ко одного нового системного администратора? Ответ во многом зависит от того, что обходится дешевле - сервер или работник.

Другим важным фактором в этих условиях является необхо­димость учета перспективы развития системы. По мере постанов­ки задач пользователями возрастают потребности в ресурсах и система нагружается выше ее номинальных параметров, снижая качество работы. На практике многие требования могут эффек­тивно удовлетворяться как мощными моделями ЭВМ низшего класса, так и маломощными моделями высшего ряда ЭВМ: на­пример, мощным PC или UNIX-машиной, UNIX-машиной или AS/400; AS/400 или ES/9000. Как правило, все семейства машин допускают существенное наращивание ресурсов (производитель­ность. емкость памяти, число процессоров) внутри себя, называ­емоемасштабированием, что всегда дешевле смены платформы. Это позволяет системе существовать достаточно продолжитель­ное время в пределах одной платформы.

Переход же с одной платформы на другую для любой сис­темы не является безболезненным и требует усилий, времени и средств, в ряде случаев весьма значительных. Предприятие те­ряет в доходах, при этом иногда вся система претерпевает зна­чительные трансформации. На этом основании выбор старших моделей семейства ЭВМ представляется рискованным из-за перспективы быстрого использования возможностей их расши­рения.

В течение многих лет ИС в нашей стране развивались на ос­нове единых типовых решений. В 90-х гг. уже появились различ­ные варианты платформ, и выбор платформы для системы пред­ставляется задачей многокритериальной оптимизации с учетом конкретных условий.

Завершая этот раздел, можно еще раз выделить следующие основные особенности текущего периода и, скорее всего, доста­точно продолжительной перспективы производства этих средств:

– создание единого мирового рынка информатизации;

– исчезновение границ в деятельности компаний;

– постоянное развитие технологической базы всех составляющих системы, взаимное проникновение различных технологий;

– отсутствие резких границ между секторами производства:

– используются одни и те же базовые элементы, програм­мные и информационные средства соответственно совместимы и т.д.;

– стирание границ между фирмами (многочисленные корпора­тивные проекты, совместные предприятия, слияние и взаимное прорастание фирм, частичное участие в капиталах);

– «отрицание отрицания»: создание и введение новых продук­тов с лучшими характеристиками в значительной мере под­рывают интерес к тем, которые еще продаются. Таким образом, основные составляющие ИТ - операционные среды, системы работы с данными, средства создания приклад­ных программ и комплексных прикладных систем, а также вы­числительные средства - обеспечивают создание живучих структур, допускающих всестороннее развитие.

Особо следует отметить рост мощности и совершенствование эксплуатационных характеристик мощных ЭВМ, с одной стороны, и существенно выросшие мощности средних, мини- и микро­ЭВМ - с другой стороны. Как следствие, на основе последних стало возможным построение и развитие таких информационных систем и технологий, для которых ранее использовались мощные и сверхмощные универсальные ЭВМ.