Практики. Корпоративная презентация. Продающая презентация для корпоративной аудитории Корпоративные презентации примеры

Дмитрий Лазарев

Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

Художник обложки И. Раскин

Предисловие

В духе этой книги мне хочется вас убедить, информировать и мотивировать одновременно, не нарушив баланс между этими тремя задачами, – именно так Дмитрий Лазарев советует подходить к подготовке любого продающего сообщения, и я с ним совершенно согласен.

Сначала немного истории. Я знаю Дмитрия уже более десяти лет, слежу за его творческим путем – мы с ним работаем в одной сфере, занимаемся корпоративным обучением и развитием. В последние три года наши пути пошли параллельными курсами, Дмитрий стал работать с нашими клиентами. По их отзывам, он способен за короткий тренинг дать очень много практического материала, подкрепив его примерами из своей тренерской деятельности и своим личным опытом проведения успешных презентаций. В этой книге Дмитрий Лазарев обобщил весь свой накопленный опыт и щедро им поделился.

Дмитрий очень четко определил задачу этой книги – рассказать, как сделать свою презентацию действительно продающей. Мне импонирует, что он не пытался объять необъятное, а сконцентрировался на очень узком и, на мой взгляд, самом важном сегменте презентаций. Презентации для 1–10 человек с целью продажи! Ведь зачем еще мы делаем презентации? Бывают нюансы, но основная цель не меняется: нам нужно продать продукт, услугу, решение, себя, свою идею, ведь без продаж современный бизнес не существует.

Меня поражает тот факт, что до сих пор многие презентаторы видят свою задачу в пересказе характеристик и преимуществ своего продукта и сосредоточиваются на техниках завершения продажи. По-моему, сегодня даже домохозяйки знают эти трюки и не поведутся на рынке на предложение продавца купить на 20 % дешевле, но прямо сейчас. А ведь именно этот фокус до сих пор используют большинство продавцов. Другая распространенная ошибка – продавцы становятся навязчивыми «говорящими буклетами» или просто озвучивателями слайдов. Кстати, эти живые брошюры обычно знают меньше информации, чем можно найти за три секунды в Интернете или прочитать в корпоративном буклете. Методы продаж двадцатилетней давности категорически изжили себя, любая информация доступна. Дмитрий очень хорошо пишет, что получить информацию о любом продукте мы можем в Интернете, а если хотим изучить мнение клиентов, его можно узнать из блогов и на форумах. Сейчас скорости в бизнесе настолько выросли, что ни у кого нет времени слушать «говорящую брошюру», поэтому либо ваши продавцы начнут реально создавать презентации, ценные для клиента, и смогут пройти тест «готов ли клиент заплатить за встречу со мной», либо вам придется подумать о другом бизнесе!

Рекомендую обратить внимание на hints and tips от Дмитрия Лазарева. Не зря говорят, что дьявол в мелочах: Дмитрий делится своими мелкими ошибками, которые часто приводили к крупным неудачам, то есть к непродажам. А зачастую, не продав сегодня, вы уже не продадите никогда! Рекомендую внимательно отнестись к приведенным в книге жизненным примерам и переложить на свой бизнес. Уверен, внимательному и вдумчивому читателю это не составит никакого труда.

У нас в компании более пятнадцати человек работает в отделе корпоративных продаж. Прочитав книгу Дмитрия, я с большим удовольствием предложил каждому сотруднику прочитать ее, потом мы устроили совместное обсуждение. Вам того же желаю. Уверен, что каждый из ваших сотрудников найдет в книге что-то интересное, что можно использовать в вашем бизнесе, и после этого вы, без сомнения, улучшите качество презентаций и количество ваших продаж!

Все коммодитизируется (извините за англицизм), становится одинаковым, роль продавца либо падает до нуля, либо возрастает до небес. Если для вас и вашего бизнеса второй вариант – единственный способ победить в конкурентной борьбе, эта книга для вас и для ваших сотрудников и коллег!

Владимир Соловьев,

президент EXECT Business Training

Для кого эта книга? Для людей, чей доход и карьера зависят от умения привлекать корпоративных клиентов. Для специалистов по продажам и профессионалов, продающих результаты своего труда. Для тех, кто готовит и проводит продающие презентации для сотрудников больших и малых компаний.

Много текстов написано отдельно про презентации и отдельно про продажи. Продающая презентация – пересечение этих сфер. Для того чтобы успешно проводить продающие презентации, учитывающие специфику клиента, нужно обладать навыками и продаж, и презентаций. И кстати, есть большая разница между простым публичным выступлением и продающей презентацией.

Книга построена как практическое руководство. В ней последовательно разбираются основные элементы, из которых состоит продающая презентация корпоративному клиенту. В приложениях вы найдете необходимые формы для подготовки презентации.

Это издание я готовил летом на даче – и аналогия возникла соответствующая: основы успешной работы в саду могут быть использованы в продажах. Для того чтобы семена проросли, необходимо помнить о нескольких принципах.

1. Главный секрет – подготовленная почва. Она обеспечивает семена необходимыми для роста питательными веществами. Мы видим лишь то, что прорастает над поверхностью, а бо́льшая часть процессов скрыта от наших глаз. Даже самые лучшие семена не взойдут на плохо возделанной земле. Ее обработка может занять много времени, но только если вы позаботитесь о плодородной почве, пожнете плоды своего труда. Другими словами, именно от того, насколько качественной будет подготовка, зависит, прорастет ваша идея или нет.

2. Чрезмерный полив вредит делу. Из-за избытка воды корни не могут укрепиться глубоко в земле. То же относится и к излишеству в удобрениях: избыток уходит в листву, а не в плоды. Казалось бы, хотим сделать как лучше, а получается, что мы перегружаем клиентов. Продающая презентация, как и растение, требует строго дозированного количества информации.

3. Как бы вы ни старались, часть растений неизбежно погибнет. Опытный агроном морально готов к провалам и не принимает их исключительно на свой счет. Всхожесть семян определяется соотношением выросших растений и общего посева; так же и с продающими презентациями: не каждая будет успешной, но стоит следить за статистикой.

Дмитрий Лазарев

Благодарности

Хочу поблагодарить друзей и коллег.

За поддержку – братьев Сэмми, Джимми, Энди Котвани (www.mytailor.ru).

За то, что не допустил худшего, – Евгения Плисса (www.epliss.ru).

За правильные слова – Шена Бекасова (www.bekasov.ru).

За стратегически умные мысли – Алекса Лесли (www.lesley.ru).

За «жесткое кадрирование» – Алексея Крылова (www.alexkrylov.ru).

За бескомпромиссную обратную связь – Анну Иванову (www.a-training.ru).

За инициативность – Вячеслава Мацнева (www.stacmv.net).

За многолетнее партнерство – Дениса Чистякова (www.protraining.ru).

За стопроцентную виртуальность – Дениса Балуева (www.lifehack.ru).

За позитив – Максима Журило (www.b-r.ru).

За иллюстрации – Яну Клочкову (www.cubalibre.ru).

За соучастие – Алексея Леонтьева.

За помощь – Дмитрия Заборню.

За форматирование моих мыслей – Ирину Теслицкую.

Часть I Презентации, которые продают

Глава 1 Что такое продающая презентация

Почему так важны навыки проведения продающей презентации?

Представьте себе генерального директора, владельца компании, которой он руководит уже 10 лет. Как думаете, сколько поставщиков за эти годы делали для него презентации? Сколько людей вытягивались перед ним в полный рост и вещали, вещали, вещали? Финансовые, аутсорсинговые, лизинговые, консалтинговые компании, банки и продавцы оргтехники. Не меньше 200–300 человек. Но если спросить его, скольких он запомнил, скорее всего, окажется, что можно сосчитать их по пальцам одной руки.

Мы запоминаем только два типа презентаций – выдающиеся и кошмарные. А какие забываем? Средненькие. Те, после которых говорим: «Ну, в целом, нормально» (тем, кто хочет найти новый смысл этого слова, советую прочитать роман Сорокина «Норма»).

Я предлагаю вам научиться делать хорошо то, что другие делают плохо. Уметь провести выдающуюся презентацию действительно важно.

Иногда мне возражают:

– Зачем? В нашей отрасли большинство тендеров выигрываются заранее, при помощи откатов и распилов. Презентация – это бессмысленный ритуал, который ни на что не влияет.

Там, где нет реальной конкуренции, продающие презентации не нужны. Если в отрасли проходят одни договорные матчи, навыки презентации развивать незачем, и вы купили не ту книгу. Но если приходится работать в конкурентных условиях и убеждать людей действовать в желаемом вами направлении, тогда вы читаете ту самую книгу. И не верьте мифу, что презентатором нужно родиться. Это не так.

PLEASE READ THE FOLLOWING TERMS AND CONDITIONS CAREFULLY. BY ACCESSING THIS MATERIALS AND THE INFORMATION CONTAINED HEREIN, YOU AGREE TO BE BOUND BY THE TERMS AND CONDITIONS BELOW. IF YOU DO NOT AGREE TO THESE TERMS AND CONDITIONS, DO NOT ACCESS THIS MATERIALS OR ANY OF THE INFORMATION CONTAINED HEREIN.

The referenced materials are intended solely for holders of the 8.00% Senior Secured Notes due 2018 and 8.75% Senior Secured Notes due 2020 (the «Eurobonds») issued by Far East Capital Limited S.A. By accessing the materials, you confirm that you are a holder of the Eurobonds (or an authorized representative of any such holder(s)) and you agree that you will not copy, distribute or otherwise disclose the information contained in the materials.

No Offer of Solicitation

The materials have been prepared solely for informational purposes and does not constitute an offer or the solicitation of an offer for the purchase or sale of any securities. For further information concerning any of the securities referred to herein, please consult with an investment advisor or broker.

Legal Considerations

The distribution of material on this site may be restricted by local law or regulation in certain jurisdictions. This information is not intended for distribution to, or use by, any person or entity in any such jurisdiction or country where such distribution or use would be contrary to local law or regulation. Persons accessing these pages are required to inform themselves about and observe such restrictions.

No Liability

The information set forth in these pages has been electronically converted or uploaded from the original version of a printed document. Although reasonable care has been exercised to provide accurate information, there can be no assurance that this information is free from error. In no event shall FESCO Group be liable for any special, incidental, indirect or consequential damages of any kind, or any damages whatsoever, on any theory of liability arising out of or in connection with the use of any information set forth in these pages.

Подавать информацию нужно кратко, ярко, доходчиво. Скучное многословие никто не будет слушать. Информации сейчас так много, что она уже практически ничего не стоит, а вот внимание клиента – бесценно как никогда. А чтобы заполучить это внимание, нужно не так уж и много: усвоить несколько несложных правил и правильно их применять. Научитесь делать запоминающиеся презентации для корпоративных клиентов при помощи новой книги Дмитрия Лазарева – популярного бизнес-тренера и ведущего эксперта по визуальным коммуникациям. Автор рассматривает все ключевые вопросы подготовки и проведения презентации, главная цель которой – продать продукт, услугу или идею. Осмыслив огромный массив зарубежных книг по теме и отобрав из них лучшие рекомендации, Лазарев адаптировал их под российскую действительность и русский менталитет, добавил собственные многолетние наблюдения, создав таким образом уникальную книгу, которая станет кладезем ценных советов для людей, чей доход и карьера зависят от умения эффективно привлекать корпоративных клиентов.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов (Дмитрий Лазарев, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Часть I Презентации, которые продают

Глава 1 Что такое продающая презентация

Почему так важны навыки проведения продающей презентации?

Иногда мне возражают:

В России культура презентаций только зарождается. Современная образовательная система не готовит к реальной жизни: большинство людей покидают школу или институт, не умея продавать ни самих себя, ни результаты своего труда, ни тем более какие-либо продукты. Зачастую навыки презентации умещаются в одну строчку резюме: «Владею программой PowerPoint».

Проблема в том, что многие вынуждены проводить продающие презентации, смутно представляя себе, что это, собственно, такое, не имея нужных навыков и не пройдя соответствующий тренинг, копируя чужие, далеко не самые лучшие образцы и руководствуясь принципом «так принято».

Представления о презентации у нас весьма размытые. Под ней одновременно подразумевают и убеждение (лично, по телефону, в аудитории), и взаимодействие как с одним человеком, так и с тысячной аудиторией, и слайды. Нужно определиться с терминологией. Что такое презентация? Доклад? Речь? Продажа продукта? Публичное выступление? Как назвать того, кто выступает? Оратор делал презентацию?

Часто, говоря о презентации, приравнивают презентацию к публичному выступлению. Действительно, если смотреть со стороны, у этих явлений много общего. Но у них разные цели и разные способы достижения этих целей.

Многих раздражает, когда презентатор ведет себя как политический оратор, хотя таковым не является. Не всегда то, что хорошо работает в публичном выступлении, применимо в продающей презентации.

Что такое продающая презентация

Существует много контекстов, в которых то, что делают люди, можно назвать презентацией. Мы будем говорить только об одном из них – о презентации с целью корпоративной продажи.

Уточню, что я под этим подразумеваю.

Продающая презентация – это один из этапов продажи продукта корпоративному клиенту, потенциальному или существующему.

Продукт – товар, услуга, идея, метод, способ, решение, или концепция, или комплексное решение – все вместе, собственно то, что вы продаете корпоративным клиентам.

Продающая презентация не требует большого количества присутствующих. В большинстве случаев она происходит в аудитории от трех до семи человек. Даже для аудитории, состоящей из одного человека, можно делать презентацию. Почему? Потому что иначе вы вынуждены общаться с клиентом по телефону и лишаете себя возможности влиять на него визуально. Вы воздействуете на него только голосом, а это не так эффективно.

Как провести продающую презентацию для одного-единственного клиента, описано в главе 10.

Продающая презентация, как правило, сопровождается слайдами. По данным Университета Миннесоты, презентатор, выступающий стоя и использующий слайды, оценивается аудиторией как:

– более профессиональный;

– более убедительный;

– вызывающий больше доверия;

– более интересный;

– лучше подготовленный.

Исследование, проведенное Университетом Пенсильвании, показало, что, если вы делаете презентацию со слайдами, с вашим предложением согласится на 43 % больше потенциальных клиентов, и они будут готовы платить на 26 % больше денег за тот же самый продукт.

Продающая презентация – один из этапов продажи продукта корпоративному клиенту, потенциальному или существующему.

Презентация отличается от публичного выступления. Для продающей презентации требуется другой подход.

Используйте слайды: клиенты сочтут вас более профессиональным, убедительным и интересным, с большей вероятностью согласятся с вашим предложением и будут готовы платить больше.

Глава 2 Цель и задачи продающей презентации

Цель продающей презентации, которую вы проводите для корпоративного клиента, – стимулировать интерес и получить согласие на следующий шаг.

Не закрыть сделку здесь и сейчас. Никто не уходит с презентации с чемоданом наличности. Вы ведь не продавец воздушных шариков в пригородных электричках. Ваша цель – перейти на следующий уровень отношений.

Продающая презентация не есть «наш последний и решительный бой». Полезнее думать о ней не как о разовом мероприятии, а как об одном из этапов корпоративной продажи. Такие продажи могут занимать недели, месяцы и годы. Зачастую обстоятельства складываются так, что вы вынуждены двигаться поэтапно, шаг за шагом. Это необходимая последовательность действий – каждой презентацией или встречей с клиентом вы завоевываете право продвинуться вперед. И только если то, о чем вы говорите, имеет ценность в глазах клиента. В противном случае вас вежливо попросят закруглиться, ссылаясь на занятость и обещая перезвонить. Ага, уже бегут.

Чем больше людей участвует со стороны клиента, тем больше встреч, звонков и презентаций приходится делать для завершения продажи. Решения в корпоративном мире принимаются без презентатора. В этом разница между корпоративными продажами и продажами физическим лицам.

При подготовке презентации прежде всего ответьте себе на фундаментальные вопросы.

– В чем цель проведения презентации? Каким должен быть следующий этап?

– Чего я хочу от клиента после завершения презентации?

– По каким фразам клиента я смогу понять, добился ли я успеха?

Сформулируйте цель вашей продающей презентации в одном предложении.

Один мой друг работает консультантом. Обычно он занимается долгосрочными проектами. Они настолько долгосрочные, что конкретный, осязаемый результат можно увидеть только через год, а то и два. Целыми днями он пропадает на территории клиентов. Он решает срочные вопросы, и практически каждый день его затягивает текучка. Он может весь день переходить из подразделения в подразделение. И после этого по вечерам он встречается с руководством компании-клиента, поскольку другого времени спокойно поговорить у них нет.

Мне всегда было интересно, как ему удается на протяжении таких больших временных интервалов сохранять фокус на конечной цели работы – и при этом продвигать проект день за днем, не погрязнув в рутине. Оказалось, что когда он понял, что не сможет за один день достичь всего, то придумал для себя способ, который помогает ему всегда быть сфокусированным на движении вперед. Он мог бы легко забывать о целях, если бы не одна простая привычка. Когда утром он подъезжает к офису клиента, перед тем как выйти из машины, он пишет на стикере ответ на вопрос: «Чего я должен добиться сегодня от этого клиента?» На обратном пути он проверяет, выполнил ли то, что планировал. И так каждый день.

Как оценить, достигли мы цели или нет?

В большинстве случаев это довольно просто. Что говорят вам клиенты после презентации?

Судите об успехе презентации по фактическим действиям. Если в конце встречи вы договорились перейти к предложенному вами следующему шагу или все перешло в обсуждение технических деталей – это хороший признак.

Плохо, если аудитория сдержанно благодарит вас: «Это было интересно». Значит, вы провалили презентацию. А если разговор сразу же пойдет о теме и содержании презентации, как если б вас самих здесь не было, значит, дело сделано на пять.

Спросите себя: «Я убедил их или нет?» И вспомните все детали поведения аудитории. Иногда для последующего разбора полетов полезно взять с собой диктофон и записать все, что вы говорили.

Следуя правилам хорошего тона, отправьте клиенту после презентации отчет с подведением итогов (см. приложение 5). Тем самым вы демонстрируете профессиональный подход. Во-первых, это позволит письменно закрепить все устные договоренности о следующих шагах. Во-вторых, вы избежите эффекта испорченного телефона. В-третьих, выделитесь на фоне конкурентов. По моим наблюдениям, в российских корпоративных продажах большинство поставщиков просто ленится это делать, оправдывая себя отговорками, мол, так никто не делает в нашей отрасли.

Разные типы клиентов – разные презентации

Прежде чем приступать к разработке продающей презентации для корпоративного клиента, ответьте на два простых вопроса. Сотрудничаете ли вы уже с этим клиентом? Осознает ли клиент потребность в продуктах или услугах, которые вы продаете?

Существующий или новый клиент?

Существующий клиент. То, что часто подразумевается при работе с существующим клиентом, – он уже однажды выбрал вашу компанию. Он ей доверяет, и вам осталось лишь ему продать новый продукт.

Новый клиент. К сожалению, презентацию для потенциального клиента нередко проводят так же, как и для существующего, неявно подразумевая, что вы уже сработались. Это не так. Необходимо в равной мере приложить усилия для того, чтобы продать и идею сотрудничества именно с вашей компанией, и именно этот продукт.

Осознает ли клиент потребность в ваших услугах?

Клиент, не осознающий наличие потребности. Если аудитория оказалась на этом этапе, задача презентатора – развить это осознание. Если клиент не считает, что у него есть проблемы, вам будет трудно что-либо ему продавать. Цель продающей презентации на этом этапе – проблематизировать аудиторию. Если вы этого не сделаете или сделаете плохо, столкнетесь с конкурентом прямо во время проведения презентации. Этот конкурент – сила привычки.

Часто во время проведения презентации нужно бороться за то, чтобы фактически создать потребность в продукте, а не за то, чтобы поделить этого клиента с конкурентами.

Приходится прикладывать усилия, чтобы клиент в принципе захотел использовать продукт или услугу такого типа.

Крупная производственная компания принимает решение о проведении цикла тренингов для сотрудников отдела продаж. Заместитель генерального директора компании, отвечающий за продажи, не просто решает вопрос о том, какую тренинговую компанию выбрать, X, Y или Z. Он пытается решить, нужны ли ему тренинги персонала вообще! И это нормальная ситуация. Ведь во многих случаях и на большинстве рынков у потенциального клиента есть три выбора: воспользоваться продуктом, сделать все самому или оставить все как есть.

Если корпоративные клиенты могут обойтись без изменений, они обойдутся без них. Последнее, чего они хотят, – дополнительная работа для себя. Но если им что-то необходимо и они увидят пользу, ресурсы найдутся.

Задача презентатора – не только изменить установку потенциального клиента, доказав, что ваш продукт или услуга гораздо лучше и дешевле. Первостепенная задача продающей презентации для аудитории, не осознающей наличие проблемы, – показать те убытки, тот ущерб, ту упущенную выгоду, которую ежеминутно получает клиент из-за своего бездействия, из-за того, что не решает эту проблему.

Клиент осознал наличие потребности. Его начинают интересовать конкретика и детали: что именно и как конкретно будет происходить. Он ищет варианты решения. С того момента как вы провели первую продающую презентацию, конкуренция только начинается. Если ваша презентация – первая, потенциальный клиент не станет спешить с принятием решения, а прежде изучит все предложения на рынке. Если продающая презентация была последней по очереди, он будет сравнивать ваши слова с тем, что сказали ему продавцы из других компаний. В любом случае вы и ваша презентация будете оценены с пристрастием. Я всегда стараюсь узнать, с кем еще общаются клиенты. Информация о работе конкурентов заставляет меня больше выкладываться.

Важно помнить, что даже сотрудники одной компании могут находиться на разных стадиях осознания потребности. Например, для технического департамента может быть очевидно наличие проблемы и необходимость ее решения. Вполне вероятно, они даже уже знают, какая именно информационная система им нужна. Их в вашей презентации в первую очередь будут интересовать технические детали и узкоспециализированные вопросы. И наоборот, финансовый департамент может не осознавать сам факт наличия потребности. Возможно, в подобных ситуациях имеет смысл последовательно сделать две различные презентации со своим акцентом для каждого из департаментов.

Разные клиенты с разным осознанием потребностей – разные презентации. Мы можем выделить четыре основных типа корпоративных клиентов. Они проранжированы по количеству дополнительных усилий, которые требуется приложить, чтобы завоевать клиента (от самого легкого до самого сложного):

– существующий клиент, осознающий наличие потребности;

– существующий клиент, не осознающий наличие потребности;

– новый клиент, осознающий наличие потребности;

– новый клиент, не осознающий наличие потребности.

Правило «3–5», или «Много вас таких»

Общаясь с клиентом, осознающим наличие потребности, можете быть уверены: вы у него не единственный. Как правило, корпоративные клиенты встречаются с 3–5 различными поставщиками, прежде чем принимают решение. Для того чтобы вы получили шанс провести продающую презентацию, потенциальный клиент должен обратить на вас внимание и выслушать, что вы скажете. К тому же потенциальный клиент должен воспринять продукт как выделяющийся из ряда продукции конкурентов. И дело здесь не только в том продукте, который вы предлагаете. На решение в вашу пользу могут повлиять и качество подготовки продающей презентации, и ваше отношение к клиенту.

Забудьте политику агрессивного соперничества и не ставьте под сомнение компетентность конкурентов. Так вы просто усиливаете сомнения потенциального клиента в том, что какая-либо компания в вашей отрасли в принципе может обеспечить его на должном уровне продуктом, который ему необходим. Также не стоит прямо или косвенно выражать сомнение в способности клиента решить проблему самостоятельно, без посторонней помощи. Получается, что вы критикуете его самого и его способность принять правильное решение. Вы можете быть правы на 10 000 %, но с точки зрения продажи вы рубите сук, на котором сидите. Истинный конкурент часто находится в аудитории, и это сила привычки. Учитывайте это при подготовке.

Три задачи продающей презентации

В успешной продающей презентации презентатор должен выдерживать баланс между тремя задачами. Убедить. Информировать. Мотивировать.

Что под этим подразумевается?

Соблюдайте в презентации баланс этих задач, чтобы не было перекоса в виде одной из трех типичных ошибок.

Ошибка № 1. Только информирование

Это самая распространенная ошибка среди продавцов, проводящих презентации.

Плохой презентатор говорит только о свойствах продукта и приводит мало примеров, потому что у него слишком много информации и мало времени. Ловушка в том, что делать информирующие презентации легко, приятно и комфортно. Почему? Вы ничем не рискуете, просто рассказывая о продукте, вам не грозят неприятные ощущения, потому что вы никогда не услышите слова «нет». Впрочем, вряд ли вам скажут «да». Кто-то ошибочно думает: «Я загружу клиентов информацией, а дальше мои продукты продадут себя сами». В идеальном мире, возможно, так и произошло бы. Но в реальности такое случается редко.

Парадокс в том, что людям не нужно столько новых сведений. Наоборот, одна из самых острых проблем в сегодняшнем мире – информационная перегрузка.

Корпоративные клиенты не нуждаются в информации – им необходимо знание о том, как ее использовать. Задача презентатора – создать для клиентов ценность продукта, а не просто рассказать о нем.

Если каждый новый продавец приносит только новую информацию, клиентам все труднее понять, что ценно, а что бесполезно. У них никогда еще не было такого богатства выбора для решения проблем. Но чем больше вариантов, тем труднее выбрать. Чем больше выбор, тем проще в нем запутаться. Для вас это – потерянные продажи.

Если мне будет нужна информация, я залезу в Интернет. Чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, говорите с ними о том, что решит их проблемы, снимет их головную боль, а не добавит новую.

Еще одна проблема – с самим определением цели презентации. Продавец успокаивает себя:

– Я же их проинформировал, я молодец. Теперь они думают…

Когда вы начинаете так думать, вы снимаете с себя ответственность. Я проинформировал? Проинформировал! Задание выполнил? А убедил ли их? Побудил ли к следующему шагу? А если клиенты ничего не покупают – значит, они просто «неправильные пчелы, и мед у них неправильный». А со мной все в порядке.

Дочитайте этот абзац до конца, закройте глаза и мысленно произнесите по очереди фразы «я их проинформировал» и «я их убедил» . Какие ощущения вызывает каждая? В каком случае результат презентации больше зависит от вас, чем от клиентов?

Многие профессионалы залипают в информационной зоне, воспроизводя раз за разом описание продукта. Либо они недостаточно убедительны, либо оставляют убеждающий материал на самый конец презентации, когда часто бывает уже слишком поздно. Они просто информируют – вместо того чтобы одновременно и убеждать, и мотивировать. В информирующей презентации не существует срочности! Почему клиент должен все бросить и заключить с вами контракт? Кончится тем, что он вежливо скажет: «Отлично! Спасибо за информацию! Будем иметь в виду».

Делать информирующую презентацию в надежде что-то продать – все равно что разбрасывать семена на асфальт в надежде, что они прорастут.

Ошибка № 2. Только убеждение

Некоторые презентаторы концентрируются на убеждении. Казалось бы, почему нет? В чем здесь может быть проблема? Меня могут убедить, но я все равно не стану ничего делать. Например, убежден ли я, что антарктических пингвинов нужно спасать? Да на все 10 000 %! Я самый убежденный в этом человек на свете! Но готов ли я что-то для этого делать? М-м-м… Инерция – сильнейший враг!

Корпоративных клиентов атакуют сейчас как никогда раньше. Вы хотите заполучить конкретного клиента, но то же самое делают сотни других людей. Каждый день в Москве сотни продавцов пытаются взять наскоком одних и тех же клиентов.

Сила действия равна силе противодействия. Чем активнее людей пытаются убедить, тем быстрее и сильнее у них вырабатывается иммунитет.

Клиенты могут терять время и деньги, но, несмотря на это, ничего не предпринимать. Они делают, точнее – не делают так не по злому умыслу. Просто у них нет времени на то, чтобы остановиться, посмотреть на ситуацию со стороны и улучшить существующее положение дел. И главное – они слишком заняты, чтобы разбираться с делами, которые не достигли кризисной стадии.

Клиенты будут покупать только то, в чем остро нуждаются, то, без чего они не смогут обойтись. Если корпоративный клиент может обойтись без изменений, он без них обойдется. Презентатор должен развивать чувство срочности в головах клиентов, чтобы мотивировать их к действию.

Генеральный директор встречается с поставщиком. Тот начинает презентацию, и уже через три первых слайда клиент говорит: «Вы меня убедили, каковы наши дальнейшие шаги?» Но презентатор как будто не слышит. Как заведенный, он продолжает двигаться к слайду № 60. Клиент слушает, по ходу обнаруживая доводы против. Отведенное время подходит к концу, а презентатор только на слайде № 40. Клиент говорит, что время истекло. Поставщик уходит ни с чем. Он упустил момент.

Ошибка № 3. Только мотивирование

Корпоративные продажи могут растягиваться на недели, месяцы и иногда годы. Продажу физическому лицу можно осуществить за один раз: решение принимается во время встречи и в присутствии продавца. Продажи компаниям требуют нескольких встреч и презентаций, обсуждения и решения принимаются без продавца. Психология корпоративных продаж отличается от продаж физическим лицам.

Только в разовых, розничных продажах презентатор может, используя различные приемы, мотивировать клиента купить здесь и сейчас. В корпоративных презентациях подобный подход наносит ущерб долгосрочным отношениям.

То, что когда-то сработало, не обязательно должно сработать во второй раз. Мало кому нравится общаться с презентатором с постоянно включенным режимом «дожима». Постоянное давление не даст вам шанса установить долгосрочные отношения, а только приведет к вежливому отказу. Вы можете проявлять напористость, если клиент готов сделать заказ здесь и сейчас. Но если продающая презентация и момент принятия решения разнесены во времени, напористость снижает ваши шансы на успех.

Случай из практики

Расскажу о моем личном провале десятилетия. Несколько лет назад на один из дней у меня было назначено три презентации. Две встречи с постоянными клиентами и одна с новым, потенциальным клиентом. Так как две первые прошли успешно (мы назначили даты проведения тренингов), то на третью я приехал в хорошем настроении, уверенный в собственных силах и с завышенной самооценкой. Клиент выбирал между разными компаниями, и после пары общих вопросов я продемонстрировал ему жесткую мотивирующую презентацию с использованием всех известных мне приемов. Клиент не был готов сразу же принять решение, а я продолжал давить. Естественно, это была наша последняя встреча. До сих пор не понимаю, как я мог быть таким самоуверенным? Почему не заметил очевидную разницу между первыми двумя встречами (где доверие ко мне уже было завоевано) и последней (где меня видели впервые)? Почему посчитал, что вправе давить? В итоге я пришел к выводу, что это было самое дорогостоящее обучение, которое я мог себе позволить. Если бы я не допустил такую грубую ошибку, то не смог бы научиться ничему новому. Меня часто поддерживает мысль о том, что неважно, как часто ты падаешь, важно, как часто ты поднимаешься.

В банк к потенциальному клиенту приехал представитель компании – разработчика ПО. Продавец-айтишник очень хотел, чтобы клиент принял решение о закупке какой-то системы внутреннего учета.

– Хорошо, спасибо за информацию, я подумаю, – доброжелательно произнес клиент, завершая встречу.

– О чем тут думать? – с обаятельным простодушием изумился продавец. – Наша разработка полностью отвечает вашим требованиям и даже с лихвой их перекрывает! Вы можете приобрести либо наш стандартный продукт за цену, не превышающую объявленный вами потолок, либо версию, специально сокращенную конкретно под ваши требования, с 20-процентной скидкой! Нам осталось только подписать меморандум…

– Так у нас не делается, – терпеливо и уже не в первый раз возразил клиент. – Наш технологический комитет должен утвердить смету и регламент…

Но продавца на мякине не проведешь! Он (проявив подозрительную осведомленность!) вкрадчиво напомнил, что у клиента есть полномочия на принятие финансовых решений в суммах, заметно превышающих обсуждаемые цены…

Айтишник когда-то занимался продажами физическим лицам, которые, как правило, принимают решение на месте. Из-за этого он не мог смириться, что продажа очевидно безупречного и подходящего клиенту продукта имеет столь длительный цикл и обременена какими-то регламентами и технологическими комитетами. Ему нужно закрыть сделку, а значит, клиента следует «продавливать». Тем более такого доброжелательного и полномочного, как этот вице-президент. Но клиент вдруг поднялся из-за стола и объявил:

– Хорошо, вот мое встречное предложение: мы закупаем десять лицензий со скидкой 80 %…

– Восемьдесят?!

– …При условии, что вы примете решение в течение десяти секунд. Если не примете – прощайте. Считаю до десяти… Раз!

– Погодите, вы что имеете в виду?

– Два!

– Это же несерьезно…

– Три!

– Ниже себестоимости! Я не имею права…

– Четыре!

Короче, сделка не состоялась.

Поскольку у вас не будет возможности еще раз встретиться с потенциальным клиентом после неудачной презентации, вы никогда не узнаете, в чем была ваша ошибка. Поэтому оставьте трюки из серии «вы купите белый или красный самовар?» торговцам на колхозных рынках. Проверено на собственном опыте.

Конец ознакомительного фрагмента.

Еще одна хорошая книга в мою библиотеку - " Корпоративная презентация. Как продать идею за 10 слайдов " (Дмитрий Лазарев). По моему личному рейтингу книга получает "5-", читать обязательно.

Продающая презентация - это один из этапов продажи продукта корпоративному клиенту, потенциальному или существующему. Цель продающей презентации - стимулировать интерес и получить согласие на следующий шаг. Таких шагов может быть несколько, и в итоге они ведут к продаже.
Книжка содержит много полезных советов и идей, я прочитал (и уже и перечитал 2й раз) с удовольствием, а многие приемы и "фишки" я уже начал использовать в своих презентациях.

Name="more">
Итак, автор говорит именно про продающую презентацию и не рассматривает другие возможные виды/контексты презентаций: Розничные продажи, Самопрезентация, Конференция, Речи и тосты, Митинги и выступления, Лекции, Семинары, Совещания. И это хорошо, фокусируясь на определенной задаче, автор дает больше конкретной и полезной информации. Для большего понимания в книге приведено следующее сравнение типов презентаций:

Различие	Продающая презентация	Публичное выступление
Вид глазами	Их меньше, и они ближе
Отношения	Вы приходите к ним	Они приходят к вам
Цели	Информировать. Мотивировать. Убеждать	Развлечь. Научить. Информировать. Мотивировать
Число участников	Обычно 1–10 человек	Обычно больше 10 человек
Зрительный контакт	Легко установить с каждым участником	Чем больше аудитория, тем труднее поддерживать осмысленный зрительный контакт
Тональность общения	Разговорный тон. Вы ведете себя как в обычной жизни - не так формально и более расслабленно	Когда доносите что-то тысяче человек с высокой трибуны, инстинкты подталкивают держаться и говорить более демонстративно, чем в реальной жизни
Интимность	По мне, маленькие аудитории сложнее, чем большие. Малые группы более интимные, они делают меня более открытым. В малой группе труднее концентрироваться, поскольку индивидуальность участников заставляет меня думать о каждом из них. Маленькие аудитории более «вязкие»	Большая толпа более анонимна, думать о каждом из слушателей приходится меньше, и, парадоксальным образом, я чувствую себя легче
Порядок задавания вопросов	В любой момент времени, на усмотрение участников. Чем меньше группа, тем она больше склонна к вопросам невпопад	Выступающий определяет так, как удобно ему
Аудитория	Коллектив, коллеги, команда, единомышленники, объединенные как минимум одной общей целью и потребностями	Разрозненная толпа, случайные по отношению друг к другу люди, отдельные личности, собранные в одном месте
Потребности

Изучайте клиента так, как будто хотите нанять его на работу

Самая важная часть подготовки презентации - не дизайн слайдов и не написание текста. Самое главное - исследование отрасли и специфики потенциального клиента. Не ждите, что клиенты сами расскажут вам о своем бизнесе.

Случай из практики
Продавец из аутсорсинговой компании несколько месяцев звонил клиенту, одному из зампредов банка, добиваясь встречи. Наконец клиент сдался и назначил встречу. Продавец был полон энтузиазма и самоуверен, ему нравились встречи с топ-менеджерами. Сначала он применил давно испытанную стратегию «разогрева» - перевел обсуждение на тему ситуации в банковской индустрии. Затем как бы между прочим попросил: «Расскажите мне о вашем банке».
Клиент помрачнел, встал из-за стола, достал из книжного шкафа папку и протянул визитеру: «Прочитайте это». В руках у продавца оказался последний годовой отчет банка. Очевидно, второго шанса ему не дали.

Клиенты предъявляют все более высокие требования к «домашней работе» презентаторов. Прежде чем вы окажетесь на встрече с корпоративным клиентом, вы должны достаточно узнать о его бизнесе. Если вы не дадите себе труд заранее выяснить подробности о компании клиента, он тоже не станет тратить время на вас.

На тренингах продаж часто учат проводить опросы. Еще несколько лет назад можно было, придя на встречу, ничего не знать о бизнесе потенциального клиента. И вы начинали с вопросов - открытых, закрытых, наводящих, конкретизирующих.

Сегодня от вас ожидают знаний о компании клиента, тенденциях в отрасли, специфике, конкурентах. Когда столько информации лежит в открытом доступе, неприлично задавать клиенту базовые вопросы о его деятельности.

Это было уместно в прошлом веке, в эпоху до Интернета. Корпоративные клиенты не переносят хвастливого ораторства и риторических разглагольствований. Если презентация звучит как общая заготовка на все случаи жизни - вы пропали. От вас ждут, что вы разбираетесь в проблемах конкретной компании и отрасли в целом, в рыночных тенденциях.

Конечно, вы не можете знать всю подноготную бизнеса потенциальных клиентов так же хорошо, как они сами. Но вы должны сделать «домашнюю работу» - собрать информацию о специфике бизнеса, прежде чем звонить и договариваться о встрече. Клиенты могут сами рассказать вам что-то, но не обязаны это делать. Однако они охотно пойдут вам навстречу, если увидят, что вы потратили свое время и усилия на то, чтобы разобраться самостоятельно.

«Наша специфика» - любимая фраза корпоративных клиентов

Знание специфики конкретного потенциального клиента - важнейший компонент продающей презентации. Чем тщательнее вы ее изучите, тем лучше будет результат. Всегда демонстрируйте свое знание специфики бизнеса и индустрии клиента, иначе ни о каком доверии с его стороны не будет и речи. Неопытные презентаторы верят в то, что основа презентации с целью продажи - умение «ездить по ушам» аудитории. Это заблуждение. Потенциальные клиенты легко замечают, провели ли вы предварительный сбор информации. Именно он позволит вам:

понять, как именно ваш продукт может влиять на бизнес потенциального клиента;
вовлечь клиента в обсуждение при помощи заранее подготовленных вопросов;
подготовить идеи, которые могут развить бизнес клиента, снизить издержки, увеличить продажи;
выделиться на фоне конкурентов.

Сколько времени отвести на сбор информации? Пропорционально ценности клиента для вашего бизнеса.

Что нужно знать о клиенте

Организация. Кто основал? Кто финансировал? Как развивалась?

Руководители. Кто здесь работает? Где они работали ранее? К каким еще организациям имеют отношение?

Направление усилий сегодня. На что направлены усилия компании? Куда она движется сейчас? Что важно в настоящий момент?

Отрасль. Какие сейчас тенденции в той отрасли, где работает компания? Кто их ключевые клиенты? Кто основные конкуренты?

Как принимаются решения о закупке. По каким критериям принимается решение? Как они принимаются сейчас? Как принимались раньше? Кто-то выбирает поставщика сразу же на первом этапе и дальше проводит переговоры только с ним, кто-то, наоборот, выбирает по принципу «воронки» на самом последнем этапе.

Кто принимает решения. Кто будет принимать участие в продающей презентации (имена, должности, зоны ответственности)? Если есть возможность, позвоните или напишите электронное письмо каждому из них с тем, чтобы узнать их интересы. Чем они руководствуются при выборе поставщика? Какие факты они хотят узнать о вашей компании? Что их привлекло в ваших идеях и привело к решению встретиться? Какие существуют подводные камни?

Если ваше предложение может повлиять только на какуюто часть бизнеса потенциального клиента (отдельный бренд, дистрибуция, производство или продажи), нужна та же информация, но в меньшем объеме.

Как и где можно получить всю эту информацию?

Поговорите с сотрудниками компании. Поговорите со своим «кротом» - контактным лицом со стороны клиента.

Изучите сайт потенциального клиента.

Поищите упоминания о компании. В блогах, твиттере, на отраслевых форумах.

Поговорите с клиентами клиента.

Купите его продукт. Или хотя бы попытайтесь стать их клиентом.

Поговорите с людьми из этой отрасли. Посетите отраслевую выставку или задайте интересующие вас вопросы на отраслевом форуме.

Проведите мозговой штурм. Сгенерируйте идеи для того, чтобы продающая презентация учитывала специфику именно этого клиента.

Корпоративный мир

Итак, вы договорились о проведении презентации на территории клиента. Кто может вас ждать в переговорной? Финансовый директор, директор по маркетингу, ИT-директор, руководители подразделений логистики и закупок, первые лица компании и собственники. Чего от них ожидать? Как строить презентацию?

Частая ошибка - незнание истинных интересов аудитории. Начинающие продавцы бросаются в крайности. Либо они считают, что клиенты действуют исключительно исходя из того, что выгодно для компании, либо воспринимают корпоративные продажи исключительно как откатоемкую деятельность. Они забывают о том, что корпоративные сотрудники - тоже люди и имеют собственные интересы. Никто не действует исключительно в интересах компании. Желания и потребности организации не больше и не меньше, чем сумма отдельных желаний и потребностей ее работников. Формальнаяnструктура компании с перечислением имен и функций различных сотрудников не даст вам информации о том, как организация работает на самом деле, - чучело совы немногое расскажет вам о жизни совы.

Легко и приятно говорить клиентам о том, что благодаря продукту снизятся издержки, увеличится отдача. А что делать с неявными личными выгодами или, наоборот, с недостатками?

Любая продающая презентация имеет дело с изменениями. Не все любят, а главное, умеют меняться. Но ведь есть задача продать. Как найти общий язык с сотрудниками, которые могут оказаться подпольными членами «движения сопротивления»?

Не обобщайте выгоды. Выгоды для аудитории должны быть личные и конкретные.

Доход компании увеличится на 10% в следующем году? Это здорово, и ваши слушатели согласно и вдохновенно покивают. Но в действительности они хотят знать, какая выгода в этом для них. Распространится ли на них этот рост доходов в виде роста зарплаты, числа сотрудников, увеличения бюджета?

Например, вы заявили, что при помощи вашего продукта руководители получат больше автономии. И всю дорогу вы фокусируетесь на выгоде для компании, вместо того чтобы расписать непосредственные выгоды лично для руководителей. А ведь именно от них зависит, реализуется ваша идея или нет.

Более опытные продавцы на первый план выдвигают личные желания. Люди эмоциональны, и корпоративные продажи всегда осуществляются на двух уровнях:

удовлетворение личных желаний;
удовлетворение потребностей компании.

Готовя продающую презентацию, учитывайте, что клиенты действуют, во-первых, в собственных интересах, и только во-вторых - в интересах компании. В этой главе мы разберем личные, эмоциональные, никогда не озвучиваемые мотивы корпоративной аудитории. Их не пишут на визитках, не публикуют на корпоративных сайтах. Что нужно держать в уме, когда вы делаете продающую презентацию для живых людей?

Тайные желания корпоративных клиентов

Разные клиенты могут иметь разные мотивы для покупки одного и того же продукта. Понимание уникальных мотивов позволит вам представить продукт тем способом, который клиент хочет воспринять.

Владелец компании и человек, отвечающий за закупки, могут быть одинаково заинтересованы в продукте, но у них различные предпочтения. Презентовать даже один и тот же продукт владельцу и закупщику нужно с совершенно по-разному расставленными акцентами. Но искажать продукт только ради того, чтобы сделать продажу, невыгодно в долгосрочной перспективе.

Делая продающую презентацию, беспокойтесь о том, чтобы различные люди были одинаково удовлетворены продуктом, но по разным причинам. Учитывайте разницу между потребностями и желаниями. Первые проще идентифицировать и удовлетворить, чем вторые. Поскольку желания так трудно обнаружить, многие продавцы сконцентрированы на выяснении потребностей. Проблема с этим подходом в том, что люди чаще покупают не то, что им нужно, а то, что им хочется. И они скорее купят то, что им нужно, у того, кто поймет, что они на самом деле хотят.

Успех проведения продающей презентации - в способности продемонстрировать клиентам, что вы:

понимаете их точку зрения;
говорите на их языке;
учитываете их желания, а не только потребности.

Ваша задача - донести информацию способом, который потенциальный клиент способен воспринять, а не тем, который удобен презентатору.

Принятие решений

В одних компаниях структура принятия решений определена официально и прописана во внутренних инструкциях. Это проектные группы или закупочные комитеты. В других все происходит настолько спонтанно, что идентифицировать принимающих решения невозможно.

Действительно ли люди в аудитории обладают решающим голосом - или они выдают желаемое за действительное? Вот три наиболее распространенных типа принятия корпоративных решений о покупке:

авторитарный;
демократичный;
экспертный.

Авторитарное принятие решений

Решение единолично принимает генеральный директор, владелец или один из совладельцев. Иногда он навязывает свое решение вопреки экспертной оценке.

Для презентатора эта ситуация - самая легкая. Донесите до этого человека информацию, учитывая его личные потребности и желания. При этом обязательно уделите внимание остальным сотрудникам. Если им покажется, что вы «прогибаетесь» под босса и игнорируете остальных, они устроят вам тихий саботаж. Преимущество - решение может быть озвучено в вашем присутствии. Вы всегда можете напрямую спросить, что послужило причиной успеха или неудачи.

Иногда вы не можете знать заранее, кто главный. Тот, кто задает больше всего вопросов? Или тот, кто тише всех сидит в углу? Как определить, за кем последнее слово?

Во время презентации задайте неожиданный, может быть, даже провоцирующий вопрос. Внимательно наблюдайте: кто на кого в аудитории будет смотреть. Обычно в таких ситуациях все смотрят на главного. Цель подобного вопроса не в получении ответа, а в том, чтобы определить, на кого ориентироваться в дальнейшем.

Демократичное принятие решений

Продавцу в таком случае гораздо сложнее узнать, что послужило причиной успеха или провала. Вам может просто позвонить секретарь и сообщить результат. Если потерпели неудачу, обязательно уделите время выяснению причин. Извлеките уроки.

Экспертное принятие решений

Назначенный сотрудник принимает решение с учетом разных точек зрения. Он консультируется с коллегами, обладающими экспертными знаниями. В результате может победить меньшинство, приведя доводы, с которыми все будут считаться (например, эти люди являются конечными пользователями данного продукта или обладают особым опытом).

Стратегия проникновения

В принятии решения о выборе поставщика в среднем участвуют 5–7 человек. Встречаться с каждым по отдельности или собрать всех в одном месте и в одно время? Здесь у нас есть два варианта.

Рассказ участника тренинга
Звоню клиенту, с которым у меня хорошие отношения. Договариваюсь о продающей презентации для тех, кто вовлечен в принятие решения. Собираю всех вместе, чтобы презентовать предложение один раз профессионально вместо того, чтобы семь раз объяснять «на ходу».

Этот подход помогает сэкономить время. Однако иногда нужно действовать с точностью до наоборот.

Рассказ участника тренинга Мне нужно было презентовать продукт, вызывавший горячие споры между финансистом и пользователем. Если бы пригласил на продающую презентацию сразу всех и без подготовки, неизвестно, как среагировала бы аудитория и что из этого вышло бы. Поэтому специально заранее встречаюсь с каждым из участников. Вкратце обрисовываю им суть предложения, узнаю мнение, учитываю пожелания. Моя цель в данном случае - чтобы продающая презентация не стала для них неожиданностью.

Пять действующих лиц, участвующих в принятии решений

Ими могут быть разные сотрудники, или один человек может одновременно совмещать несколько ролей. В любом случае важно понимать истинную мотивацию людей, сидящих перед вами в аудитории.

Владелец;
Корпоративный бюрократ;
Закупщик;
Пользователь;
Эксперт.

Все определения условны и даны для того, чтобы вы быстрее сориентировались, с кем имеете дело. Понятно, что в корпоративной фауне гораздо больше действующих лиц, но нас интересуют ее типичные представители.

Чтобы адекватно оценивать, что происходит внутри компании, нужно уметь видеть моменты, обусловленные именно корпоративной жизнью. Отличать скорлупу от ядра. Различать под приглаженной личиной Корпоративного бюрократа с дипломом MBA его истинное лицо. У каждого типа - свои правила жизни, привычки, склонности, мораль. Исключения, конечно, есть и всегда будут. Наша задача - увидеть за деревьями лес.

Владелец

Собственник. Хозяин бизнеса, принимающий активное участие в управлении. Карман компании - его карман. Несет все риски своего бизнеса. Его успех часто зависит от способности находить свой путь и быстро внедрять новое.

Ключевой мотив - не столько прибыль и не столько богатство, сколько свобода

Цель Владельца - постоянный доход без необходимости иметь начальника. Четыре его «хочу», которые превалируют вне зависимости от типа бизнеса:
- командовать самому;
- делать так, как хочет он;
- быть независимым и уникальным;
- полностью все контролировать.

Владелец лишен всего лишь одной черты характера, которой должен обладать каждый наемный сотрудник: быть готовым выполнять чужие распоряжения, даже думая, что руководитель не прав. Поэтому он не приемлет никакой формы контроля над собой. Владелец не хочет делать то, что вменяется в обязанность наемным сотрудникам:

отчитываться о результатах;
объяснять свои действия;
получать одобрение своих решений;
появляться на рабочем месте в определенное время;
работать с руководителем, чьи способности не лучше его собственных;
учитывать полномочия других людей.

Быть рядовым игроком в команде противоречит складу его характера. Именно желание личной независимости побудило когдато Владельца начать собственный бизнес.

Основной страх - потерять контроль над бизнесом

Боится, что значительный рост бизнеса превзойдет его способность к управлению. Управление бизнесом для него - ручная работа. Это причина, по которой Владелец редко использует какую-либо понятную управленческую стратегию, он чаще склоняется к ручному стилю управления. Он привык бороться на расстоянии вытянутой руки и только с проблемами, требующими мгновенной реакции, жизненно важными для личной независимости. Управляет директивно, участвует лично. Хочет улучшения контроля, не требующего большей вовлеченности с его стороны. Ищет решение, которое не будет связывать ему руки в дальнейшем. Слишком занят, чтобы следить за каждой деталью. Он выберет продукт, который не требует чересчур много времени и внимания. Он хочет, чтобы вы сами позаботились о внедрении и установке.

Если бы только можно было, не купил бы ни одного продукта, не разработанного на 100% для специфики бизнеса. Часто от него можно услышать:

Это неприменимо к нашей ситуации!
У нас другой бизнес, у нас своя специфика.

Вот что он подразумевает: «Я уникален, но вы этого, как я вижу, не понимаете». Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Покажите, что можете выполнить особые, уникальные требования. Возможно, у вас не так много возможностей, чтобы для каждого делать исключение. Но отнеситесь к этому как к тесту «Свежевыжатый апельсиновый сок». Владелец с подозрением относится к продавцам из-за того, что они не признают его уникальности и особых потребностей. Владелец хочет иметь дело только с теми, кто проявляет гибкость и учитывает его желания.

Корпоративный бюрократ

Его задача - сохранять существующее положение вещей. В противном случае его называют кризис-менеджером. Ему платят за то, чтобы организация не отклонилась от намеченного курса. Для него принятие решения о закупке похоже на таможенный досмотр новых идей. Он должен всеми силами удерживать компанию от хаотических изменений.

Ключевой мотив - избежать проверки результатов деятельности

Взять на себя ответственность за неправильное решение означает «карьера-харакири». Корпоративный бюрократ предпочтет решение, которое не придется защищать или объяснять в будущем. Его позиция внутри компании диктует этот мотив. В отличие от Владельца, который ни перед кем не отчитывается, Корпоративный бюрократ отвечает за свои действия и решения перед другими. При выборе поставщика на него давят с трех сторон начальство, руководители смежных подразделений и подчиненные. Его карьера зависит от способности достичь согласия с руководителями других подразделений, с начальством и получить поддержку от подчиненных.

Стратегия наименьшего риска

Почему иногда решения Корпоративного бюрократа имеют мало общего с измеримыми показателями эффективности? Выбранный продукт символизирует его личное, осязаемое решение, которое в дальнейшем может отразиться на нем лично. Поэтому, во-первых, небольшим или неизвестным компаниям он предпочтет «давно проверенных и зарекомендовавших себя» поставщиков с громкими именами и репутацией. Иногда успех зависит только от того, у какого поставщика самые лучшие шансы на то, что его одобрят все вовлеченные в процесс участники: даже если качество продукта ниже среднего или цена завышена, он по крайней мере выглядит безопасно. Во-вторых, Корпоративный бюрократ ищет баланс между ролью лидера и серого кардинала. Для него важно участвовать в принятии важных решений, но при этом ему не обязательно вслух заявлять об этом. Благоразумнее и безопаснее принимать решение на совещаниях. Ответственность размывается. Нет нужды нести единоличную ответственность за принятое решение, если оно вдруг окажется ошибкой. Поэтому для него так привлекательны такие понятия, как «командная работа» и «консенсус».

Продавец делает презентацию новой телекоммуникационной сети. Главное преимущество - система снижает ежемесячные издержки на 30%, экономия составит 240 000 долларов в год. Слушая презентацию, Корпоративный бюрократ думает: «Сейчас у меня уже установлена система Х. Твоя система выглядит неплохо. Но я не знаю тебя и твою компанию. Если я приму решение о замене и что-то пойдет не так, обвинят меня. Мой начальник скажет: "Ты не должен был покупать продукт неизвестного поставщика. Почему ты не выбрал известного лидера отрасли X?" Он это скажет в любом случае, даже если сам одобрит мое решение. Поэтому для меня безопаснее остаться при своих. Не буду ничего менять. Пусть лучше компания потеряет 240 000 долларов в год, чем я потеряю работу и свои 60 000 долларов в год».

Основной страх - боязнь нового

Почему? Изменения сводят на нет все, ради чего Корпоративный бюрократ так усердно работал. Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Продемонстрируйте, что продукт - еще один кирпич, который аккуратно увязан со всеми предыдущими кирпичами. Продукт поддерживает ранее принятые решения. Используйте нижеприведенные фразы.

Поддерживает то, что уже достигнуто.
- Не отклоняется от того, что вы уже делаете.
- Соответствует направлению движения компании.
- Будет работать для всей компании в целом.
- Никакой революции, только эволюция.

Корпоративный бюрократ закупает только продукты, продолжающие направление движения компании. Почему? Все дело в отчетности. Люди не хотят совершать ошибки. Они боятся, что их уволят. Боятся, что это повлияет на размер их бонусов. Они стараются подстраховаться.

Например, закупка телефонной станции. В отличие от Владельца, выбор Корпоративного бюрократа - что-то традиционное и предсказуемое. Это Владелец захотел бы попробовать новую инновационную систему, настраиваемую под конкретную специфику, в надежде достичь большей производительности или навести порядок в потоке входящих звонков. Корпоративный бюрократ предпочтет незначительные усовершенствования в существующей системе.

Закупщик

Закупщик - рядовой сотрудник. Получает зарплату за выполнение обыкновенных заданий. Постоянно под пристальным надзором. Чувствует себя вечно виноватым и недооцененным. Выполняет свою роль по чьему-то поручению или по должности. Закупщик - это посредник. Да, он принимает решения. Да, действует от лица компании. Но он закупает продукты, которые сам не будет использовать. Иногда он не до конца понимает, в чем нуждается Пользователь. Ему не хватает экспертных знаний. Закупщик постоянно мечется между поставщиком и Пользователем внутри компании.

Ключевой мотив - получить одобрение Пользователя

Пока все в порядке, Пользователь никак не выражает мнения о работе Закупщика. Успех воспринимается как само собой разумеющееся. Явное одобрение выражается редко. Но как только возникает хотя бы малейшая проблема с поставками, Закупщик принимает основной удар обвинений. Например, продавец опаздывает на встречу. А виноват именно Закупщик. Зачем выбрал такого поставщика?

Чтобы потом не обвинили в некомпетентности, Закупщик выбирает не тот путь, который дает наибольшие преимущества, а тот, что вызывает наименьшее сопротивление. Он может не понимать всю специфику продуктов на том же уровне, как, например, Пользователь. Но в любом случае решение принимает он. Следовательно, нужно преподнести продукт, который воспринимается как «легкий для понимания». Закупщик не хочет становиться техническим экспертом по вашему продукту. Знать нужно ровно столько, чтобы избежать ошибок. Не поддавайтесь искушению посвятить его в технические тонкости продукта, выражайтесь просто и ясно: «Продукт интуитивно понятен. Принцип работы понятен и без глубокого знания деталей». Безопасный выбор выглядит естественным и ежедневно влияет на решения о закупках в крупных компаниях. В разных отраслях существуют свои поговорки:

Еще никого не уволили за то, что он выбрал Microsoft или Apple.
Ни один инвестиционный менеджер не был уволен за то, что купил «голубые фишки».
Никого еще не уволили за то, что он позвонил в McKinsey.
Никого еще не уволили за то, что он заказал тренинг у Лазарева.

Это означает, что никто не был уволен за то, что сделал безопасный выбор - лидера отрасли. У других поставщиков могут быть цены ниже, но часто их малоизвестность - угроза для карьеры.

Основной страх - совершить ошибку и обнаружить нехватку знаний

Неважно, как много Закупщик уже знает. Ведь он не может одинаково легко оценивать все продукты и покупает то, в чем не всегда до конца разбирается. Ему приходится надеяться на честность поставщиков, хоть он часто считает их хитрецами по определению из-за тех, кто пробовал применять на нем всякие гипнотические приемы и манипуляции. Ценит честных и терпеливых продавцов: от этих качеств зависит, выполнит ли он свои должностные обязанности. Вы должны доказать, что вам можно доверять и что вы можете облегчить Закупщику его задачу.

Владелец и Корпоративный бюрократ ведут переговоры с позиции силы. Они редко беспокоятся о том, насколько вы честны. Но для Закупщика это важно.

Успех продающей презентации крутится вокруг того, как вы относитесь к Закупщику. На деле ему оставляют самые незначительные решения. Решения о больших поставках принимают вышестоящие Корпоративные бюрократы. Поэтому Закупщик хочет признания и уважения. Не сможете удовлетворить желания Закупщика - поднимет значимость самостоятельно и станет трудным покупателем.

С точки зрения продавцов, он часто чрезмерно и безосновательно требователен и интересуется исключительно ценой, как будто ему плевать на качество и ценность. Это не всегда так. На самом деле это результат давления, которое оказывают на Закупщика внутри компании. Проводили исследования критериев закупщиков, чтобы выяснить, является ли цена решающим фактором. В первом исследовании 62% закупщиков выбрали поставщика с не самыми низкими ценами. Во втором цена была вытеснена другим критерием: доставкой ко времени. Закупщик соображает: низкое качество, ненадежный поставщик, крайним будет он. Факторы, которые могут вытеснить вопрос цены с первого места:

как долго продукт будет приносить пользу компании;
ожидаемые выгоды;
возможность внесения усовершенствований в будущем.

Закупщиков беспокоит обезличенность и неизвестность. Поэтому, когда говорите о своей компании, всегда ссылайтесь на живых людей. Вместо «наша компания осуществит последующее обслуживание» скажите: «Наши опытные специалисты Тит Кузьмич и Фрол Фомич, которые занимаются этим всю жизнь, приедут и произведут необходимые настройки». Создавайте восприятие своей компании как группы единомышленников. Пусть ваши конкуренты воспринимаются как безликие холдинги и консорциумы.

Пользователь

Конечный пользователь - не обязательно тот, кто принимает решение о закупке. Это сотрудник, который получит продукт и должен будет с ним работать. Как правило, у него имеется четкое представление о том, что он хочет получить. Постарайтесь сразу выявить Пользователя и сделать его своим союзником. Он может дать вам ценный совет. Держите его в курсе. Спрашивайте совета. Сообщайте о достигнутых результатах. Наряду с причинами, по которым он нуждается в продукте, у него, возможно, есть желания, которые влияют на решение. Поставщик, понимающий эти желания и реагирующий на них, имеет больше шансов.

Ключевой мотив - больше есть и меньше работать

В сущности, всякий Пользователь хочет иметь все права и не иметь никаких обязанностей. Пользователь - стихия анархическая. Возможно, он и не принимает решения, но попробуйте не угодить ему - наткнетесь на саботаж. Не привлечете его на свою сторону - не удивляйтесь, если он начнет ставить палки в колеса. Вот что его интересует:

как он может использовать продукт в личных интересах?
управляет ли он ситуацией? Контролирует ли? Или новый продукт даст возможность еще больше загружать его работой и сильнее контролировать?

Если вы учтете его желания, он убедит всех остальных в том, что ваш продукт ему необходим. Иногда профессиональная гордость и любопытство заставляют заказывать чрезмерную комплектацию.

Основной страх - дополнительная головная боль

Не заставят ли, не придется ли больше работать? Будет больше или меньше головной боли? Развейте его страхи. Как? Озвучьте и опишите, продайте ему идею, как принятое решение снимет с него дополнительную головную боль, объяснив, что вы все берете на себя. Избавьте Пользователя от страха, сократив требуемые от него усилия, снимите боязнь ответственности, неопределенности, конфликтов как с вами, так и с руководством и коллегами.

Поставщик предлагает новую систему, чтобы увеличить эффективность. Но руководитель отдела логистики настроен против новейшей электронной системы, поскольку опасается сложных компьютерных технологий. Даже осознавая, какие выгоды подобная технология может принести его отделу, руководитель хочет избежать головной боли, требующей от него изучения чего-то нового. Если ему есть что сказать по этому поводу и он полагает, что никто не будет его критиковать, он может настраивать тех, кто принимает решение, против поставщика и его новой системы, даже осознавая, что существующая система неэффективна.

Еще одно важное замечание. Желания и потребности работников различных уровней в структуре организации часто отличаются. Продукт, который рядовой Пользователь может воспринимать как угрозу своему положению, его руководитель нередко расценивает как насущную необходимость для своего уровня. Рядовые сотрудники могут быть сосредоточены на завтрашнем дне, их начальники могут позволить себе роскошь задуматься о перспективах следующей недели.

Некоторые люди хотят оставаться эксклюзивным источником информации. В этом они видят гарантию стабильности своего положения в компании. Как следствие, они обеспокоены возможными переменами: придется ли делиться знаниями с коллегами, означает ли это потерю статуса незаменимого сотрудника? И если в продукте такие люди увидят угрозу для своего статуса, они сделают все, чтобы покупка не состоялась. Естественно, истинные мотивы и опасения никогда не будут озвучены.

Для того чтобы управлять постоянно расширяющейся рекламной кампанией, директор решает привлечь на аутсорсинг рекламное агентство. Заместитель генерального, отвечавший за рекламу последние несколько лет, против - из опасения, что эксперты извне затмят его собственный статус внутри компании. Некоторые виды продуктов и услуг несут в себе угрозу спокойному существованию Пользователя. Например, продавая аутсорсинг, вы можете делать акцент на его основном преимуществе - исключении человеческого фактора: бюджет может быть сокращен, а лишние люди уволены. Но Пользователь и есть тот самый человеческий фактор!

Эксперт

Это может быть финансовый директор, бухгалтер, экономист, инженер. Любой сотрудник, которого пригласили оценить ваш продукт.

Ключевой мотив - не ударить лицом в грязь

Эксперту нужно подтвердить в глазах окружающих свою компетентность. Подкрепляйте и поддерживайте его авторитет. Если этого не сделать, вы не оставите ему другого выбора, как только сыграть с вами в игру «Я разбираюсь в этом лучше, чем ты!». При любом исходе матча сделка вряд ли состоится.

Основной страх - потерять лицо и статус

Эксперт может оказывать значительное влияние на доводы других лиц из той же компании. Это важный источник влияния, но его взгляды могут быть несколько ограниченными и односторонними, с уклоном лишь в свою специализацию. К примеру, Эксперт-финансист зачастую обеспокоен только тратами: «Сколько стоит? Когда окупится? Каковы издержки? Можем ли мы это себе позволить?» В таких случаях поставщику, желающему показать наличие ценности в эксплуатации, а не абсолютную цену, приходится нелегко.

Рассказ директора ИT-департамента крупной компании
Несколько лет назад мы решили обновить парк компьютерного оборудования. Выбор делался между двумя разными платформами. Чтобы никого не обижать, условно назову их X и Y. После тщательного анализа мои сотрудники установили, что технология X, во-первых, слишком сложна, а во-вторых, ее сильные стороны слабо влияют на функции, которыми обычно пользуются наши сотрудники. Я был убежден, что компании гораздо лучше купить Y. Мы позвонили поставщику, и чуть ли не через мгновение его продавец уже делал презентацию для моего начальства.
Как мне потом передали, он заявил примерно следующее: я и мои сотрудники сошли с ума, решив потратить деньги компании на технологии Y. Вместо этого, убеждал он, мы должны купить модель, основанную на технологии X, и значительно ниже в цене. Он задел мою профессиональную гордость, поэтому я подготовился как следует. Мое финансовое обоснование, таблицы и графики выглядели лучше, чем у них. Я выиграл - и был прав. Этот поставщик мог продать нам любую из технологий. Но я специально приложил усилия, чтобы мы закупили оборудование у другой компании. Мораль? Тактика перепрыгивания через голову не работает.
Даже если Эксперты не центральные фигуры, уделите им внимание, чтобы не создавалось впечатления, будто вы их игнорируете. Возможно, вы не считаете Эксперта тем, кто принимает решения, но попробуйте не угодить ему - и вы столкнетесь с мощным лобби, направленным против вас.

Задача - сделать Эксперта своим сторонником. Путь к этому лежит через превращение Эксперта из оппонента в конструктивного критика, а затем и в сторонника.

Начав спорить с Экспертом, вы быстро обнаружите его в лагере своих оппонентов. Поэтому помогите ему стать полезным для вас - предоставьте возможность высказать конструктивную критику.

Поддержите его экспертный статус. Он хочет, чтобы вы прислушались к нему, и хорошо отзывается о вас, когда вы делаете это. Уважайте Эксперта, соглашайтесь с ним, подыгрывайте ему: «Ты лучше, чем я? Чудесно! Какое счастье, что ты пришел на мою презентацию!» И продолжайте дальше делать то, что делаете. Можно обратиться к нему целенаправленно: «Мне было бы интересно узнать, что не так с этой идеей. Помоги нам, ты здорово находишь слабые места». Заметив ваши усилия, направленные на поддержание его статуса, Эксперт поможет вам больше и приведет к успеху скорее, чем молчаливые сторонники. Настроив же Эксперта против себя, вы обнаружите, что у него найдется тысяча способов обесценить ваши усилия.

Выводы

Главное в подготовке продающей презентации - «домашняя работа»: исследование отрасли и специфики потенциального клиента.
Корпоративная продажа всегда осуществляется на двух уровнях: это не только удовлетворение потребностей компании, но и удовлетворение личных желаний людей, принимающих решения.
Полезно учитывать, как в компании клиента принимаются решения и за кем именно решающее слово. Три наиболее распространенных типа принятия корпоративных решений о покупке - авторитарный, демократичный и экспертный. Основные типы - участники корпоративной продающей презентации: Владелец (ключевой мотив - свобода действий), Корпоративный бюрократ (стремится избежать проверки результатов деятельности), Закупщик (боится, чтоб не уволили), Пользователь (хочет иметь все права и не иметь никаких обязанностей), Эксперт (подтверждение окружающими своей компетенции).
Заранее узнайте состав участников встречи. Исключите из презентации все, что не имеет значения для этих людей. Не фокусируйтесь на абстрактных выгодах компании самих по себе, говорите о выгодах для аудитории, сидящей прямо перед вами.