Статья формы организации системы управления. Структура управления организацией. Формы организации системы менеджмента. Типы структур управления

Система - совокупность взаимодействующих элементов, имеющих общую цель и выполняющих определенные функции, обладающая свойствами, отсутствующими у ее элементов.

Виды систем: биологические, технические, социально-экономические (организационные).

Организация – группа людей, подразделений, фирм, деятельность которых объединяется и координируется для достижения общих целей.

Основные свойства социально-экономических систем:

· социально-экономическая система - это, как правило, открытая система

· “Более важна совместная работа всех элементов системы, чем работа каждого в отдельности” (Р.Акофф).

· система есть целое, которое нельзя понять посредством анализа отдельных частей

Система менеджмента (управления) – элементы организации, осуществляющие функции управления, направленные на достижение целей организации.

Структура организации – ее схематическая модель, показывающая состав подразделений, выполняемые ими функции и коммуникативные связи.

Субъект управления – работники организации, выполняющие функции управления и отдающие указания другим работникам.

Объект управления - работники организации, выполняющие указания субъекта управления и отчитывающиеся перед ним о результатах своей деятельности.

Структура организации, показывающая подчиненность объектов управления субъектам управления называется структурой управления.

Производственная структура - это состав рабочих мест, участков, цехов, других производственных подразделений и связи между ними, обеспечивающие выполнение основной деятельности.

В зависимости от количества уровней управления структура организации может быть «высокой» или «плоской»

Типы структур управления

Преимущества линейной структуры:

1. Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

Недостаток: Трудность обеспечить высокую компетентность решений, принимаемых линейными руководителями, по всем функциям и областям управления.

Преимущество функциональной структуры: Более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

1. Трудность согласования указаний нескольких начальников

2. Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности

“Штаб” в «штабной» структуре - это условное наименование группы функциональных специалистов или подразделений управления

Преимущества этой структуры включают в себя преимущества и линейной и функциональной структур:

1. Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3. Компетентные решения

Недостаток штабной структуры: Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба.

Как показала практика, комбинированная структура управления, сочетающая в себе линейную и функциональную подчиненность, является наиболее эффективной и используется во всех отраслях как производственной, так и непроизводственной сферы

Структуры организаций

Различают «бюрократические» (или «механистические» ) структуры: функциональная и дивизиональная, и «органические» (или «адаптивные» ) структуры: проектная и матричная.

Бюрократические структуры организаций

Функциональная структура строится на основе разделения организации (департаментализации ) на функциональные области.

Таблица 5

Функциональные области, присущие большинству организаций

К бюрократическим структурам относятся функциональная и дивизиональная.

При большом объеме полномочий вышестоящего управленческого органа управление называют централизованным, а при большом объеме переданных (делегированных) полномочий нижестоящим структурным звеньям – децентрализованным.

Степень децентрализации тем выше, чем:

1. большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

2. важнее решения, принимаемые на низших уровнях управления;

3. большее число функций затрагивается такими решениями;

4. меньше согласований требует решение.

Преимущества функциональной (централизованной) структуры управления:

1. Уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых недостаточно опытными руководителями.

2. Позволяет эффективно использовать опыт и знания управленческого персонала высшего органа управления

3. Более полно и экономно использует технические средства и оборудование функциональных подразделений.

Преимущества дивизиональной (децентрализованной) структуры управления

1. Повышает своевременность и эффективность принимаемых решений.

2. При передаче руководителю отделения полномочий по широкому кругу вопросов позволяет ему почувствовать себя как бы независимым предпринимателем в собственном бизнесе.

3. Помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

4. Дает возможность привлечь к управлению более широкий круг работников.

Главный смысл преобразования функциональной структуры управления в дивизиональную состоит в попытке соединить преимущества крупных компаний с достоинствами малого бизнеса.

Органические структуры организаций

Проектное (программно-целевое управление) в организации применяется в том случае, если:

1. Перед организацией ставится новая цель, или существенно возрастает актуальность какой-то из известных целей.

2. Достижение цели возможно только совместными скоординированными усилиями разно профильных специалистов организации.

Матричная структура управления применяется при необходимости наряду с обычным управлением “по вертикали” осуществлять постоянное или регулярное управление основной деятельностью “по горизонтали”, по технологической цепочке.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные различия структуры управления и производственной структуры

2. Какие факторы влияют на норму управляемости

3. Каковы основные недостатки «высокой» структуры

4. При каких обстоятельствах целесообразно использовать «плоскую» структуру

5. В чем различие между линейной и функциональной подчиненностью

6. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры организации

7. Каковы преимущества и недостатки дивизиональной структуры организации

8. В каких случаях необходимо использовать проектную структуру управления

9. В каких случаях целесообразно использовать матричную структуру управления, каковы ее преимущества

10. Какие причины побуждают руководство вносить изменения в структуру организации

Существуют различные формы организации предприятий. При вхождении в рынок наши отечественные предприятия могут теперь самостоятельно выбирать ту или иную форму организации управления с у четом факторов и условий своего развития.

Каждая организация управления имеет свои признаки, к которым относятся: авторитетная иерархия, формальная структура, обдуманная координация, взаимозаменяемость сотрудников, ограничения от окружающей среды, разделение труда.

Обычно большинство сотрудников в организации хочет достигнуть совместную цель посредством совместных усилий. Исходя из поставленных целей и выбираемых признаков управления складываются типичные организационные структуры.

Обычно организации структурируются по линейной системе, многолинейной системе или штаб-линейной системе. Это базовые модели организации управления. В качестве комбинаций базовых моделей может быть секционная организация и матричная организация управления.

1. Линейная система (рис. 3)

Она основывается на принципе единства поручений, т. е. каждый подуровень имеет только одного прямого начальника и получает от него распоряжения. В этой системе перепрыгивать через инстанцию в принципе не разрешено.

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решении, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах.

Преимущество: точное регулирование отношений подчиненности, ясное подразделение прав и обязанностей, однозначная постановка задачи, легко просматривается эта система как изнутри, так и извне, жесткий контроль начальника.

Недостаток: немобильная система, что приводит к хлопотным путям между отделами, потере времени.

2. Многолинейная система или система функций, когда одному учреждению подчиняется ряд инстанций, при этом один сотрудник имеет несколько начальников. Распоряжения и поручения отдаст тот специалист, который выполняет эту функцию.

3. Штаб-линейная или дивизионная система (рис. 4).

Такая система концентрирует в себе преимущество линейной системы с преимуществами многолинейной системы. К таким преимуществам относятся уровень профессиональности, быстрота распоряжений и более короткий путь коммуникаций и информации.

При штабной системе наблюдается, четкое разграничение компетенций и ответственности, при этом же сочетается с глубокой специализацией. Здесь комбинируются только преимущества.

При этой системе иерархические отношения выносятся за пределы, и здесь соблюдается принцип единства поручений, задач и руководства.

Рис. 4. Штаб-линейная система организации

Основным преимуществом является разгрузка линий управления, повышается мощность управления (быстрота), повышается качество принимаемых решений, требуются более квалифицированные работники.

Недостатки: возможность конфликта между штабом и всей линией. Штаб может несколько завысить свои полномочия, постоянное давление сроков выполнения и конфликт между подчиненными и качественно плохие принятия решений;

4. Секционная организация (рис. 5).

С помощью нее решается проблема курированная продвижения товарной продукции на различных рынках. В зарубежной практике многие крупные предприятия оформляют структуру своих предприятий исходя из выпускаемых продуктов или групп продуктов, и они создают единую систему вокруг одного продукта, которая направлена на реализацию этого продукта.

Цель: автономное принятие решений по сбыту, производству, персоналу и приросту прибыли. Секционная организация направлена на максимализацию прибыли.

5. Матричная организация (рис. 6)

Понятие матрица пришло из математики. Матричный орган, связанный взаимными отношениями, составленными в прямоугольную схему, называется матрицей. В матричной системе имеются главные ипоперечные функции.

Главные функции связаны с производственными достижениями и сбытом продукции.

Поперечные функции связаны с выполнением заданий, которые касаются главных функций.

Рис. 6. Матричная организация

Преимущества: разгрузка управления и высокая ответственность за выпускаемый продукт и сбыт его.

Недостатки: сложные разграничения компетенции, возможен конфликт между отделами.

Для нашей экономики наиболее характерна до недавнего времени была линейно-функциональная структура. Основа линейно-функциональной структуры применяется при организации западныхпредприятий.

2.2. ОСОБЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА

Для нефтяного и газового сектора до 1991 г. было характерно наличие предприятий государственных и при этом сильно монополизированных.

Этим предприятиям принадлежали все нефтяные и газовые месторождения, они носили название производственных объединений по добычи нефти и газа. В состав этих объединений входили наряду с НГДУ следующие предприятия:

Буровые организации (УБР);

Производственные базы обслуживания (ПБО);

Ремонтные заводы (РЗ);

Ряд других предприятий, охватывающих инфраструктуру. Государственным предприятиям полностью принадлежала до 1991 г.

система внутри- и межпромысловых трубопроводов,

С 1991 г. появляются независимые производители в нефтегазовом комплексе. Однако деятельность этих производителей была тесно связана с государством К числу таких производителей относятся:

АНК (акционерные нефтяные компании), которые практически утверждались с помощью государства;

Чисто государственные предприятия;

Компании с частным капиталом, которые преимущественно заняты обслуживанием государственных нефтяных компаний;

Совместные предприятия (СП).

С конца 1993 г. и начала 1994 г. в нефтяном и газовом секторах происходит образование первых вертикально-интегрируемых компаний (ВИК), что приводит к изменению понятия собственности и при этом более четко ставится цель: максимальное получение прибыли, насыщение внутреннего рынка нефтью, газом, дальнейшее развитие экспортного потенциала и попытка демонополизации нефтяного и газового сектора.

В ноябре 1992 г. президентом был подписан указ об особенностях организации нефтяных компаний и преобразование их е акционерно-нефтяные компании. Именно в этот период образуется четыре крупных акционерных компании:

Сургутнефтегаз (СНГ);

Роснефть.

Сразу предполагалось, что предприятия Роснефти будут распадаться на ряд крупных акционерных нефтяных компаний, это первые ласточки вертикальной интеграции.

Что предполагала такая интеграция?

Переход к вертикально-интегрированным компаниям (ВИК) учитывал целый ряд особенностей:

Они сохраняли большую степень государственного управления (через акции);

На этих предприятиях наблюдается сосредоточие значительной части нефтяных и газовых активов в руках государства;

Направление средств, получаемыхот продажи акций и дивидендов, сосредоточивается и закрепляется на уровне федеральнойвласти и направляется на реконструкцию и расширение производства;

При организации таких компаний предполагался дифференцированный подход к разгосударствлению.

Таким образом, при организации первых вертикально-интегрированных компаний в основу реорганизации управлениябыл положен принцип сохранения единого производственного и технологического комплекса (рис. 7,8).

Рис. 7. Схема вертикальной интеграции в нефтяном производстве

Рис. 8. Организация управления крупной нефтяной и газовойотечественной компании

Центральная корпорация - управление финансами, управление стратегией деятельности предприятия. В нее входят отдельные департаменты: юридического обслуживания, кадров, научно-исследовательскихработ и охраны окружающей среды.

Услуги - научно-исследовательские, изыскательные разработки, информационная технология, разработкановых технологий, совершенствование старых.

Сфера деятельности - разведка и подготовка запасов, улавливание легких фракций, добыча нефти и газа, их подготовка и транспортировка, переработка нефти и транспортировка нефтепродуктов.

Типовая организационная структура акционерной нефтяной компании (АНК) представлена на рис. 9.

Рис. 9. Организационная структураАНК

Цель лекции:

Ознакомить с созданием организационной структуры как частью процесса организации.

Задачи лекции:

Раскрыть сущность организационной структуры;

Выделить этапы проектирования организационной структуры;

Дать классификацию организационных структур;

Показать преимущества и недостатки организационных структур;

Объяснить необходимость централизации и децентрализации в управлении.

План:

1. Создание организационной структуры.

2. Бюрократические организационные структуры.

3. Адаптивные организационные структуры.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

1. Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Необходимо выбрать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации.

Этапы проектирования организационной структуры :

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручить их выполнение конкретным лицам.

Получившаяся в итоге структура не является окончательным вариантом. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

2. Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Система рациональной бюрократии характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации используют бюрократическую структуру в различных вариантах, т.к. она очень хорошо подходит для большинства промышленных компаний, предприятий сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

В зависимости от целей и задач организаций могут использоваться различные виды бюрократических структур. Для этого используются различные системы департаментализации – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами.

Классификация бюрократических структур .

1. Функциональная организационная структура (рис.11.1). Очень широко используется средними компаниями. Используется функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные основные функциональные блоки: отделы производство, маркетинга, финансов, сбыт и т.д. Они могут делиться на более мелкие блоки (вторичные подразделения): инженерно-технические, ремонтные службы и т.д. Структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, требующую решения стандартных задач, например компании металлургической отрасли, резинотехнической промышленности, сырьевых отраслях.

Рис.11.1 – Блок-схема функциональной организационной структуры

Преимущества структуры : стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование функций и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию функций в функциональных областях.

Недостатки структуры : отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов в функциональных областях, цепь команд от руководителя до непосредственного подчиненного становится очень длинной.

2. Дивизиональная организационная структура . Подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, действующих на нескольких рынках, в разных странах. Виды дивизиональных структур :

Рис.11.2 – Блок-схема продуктовой организационной структуры

- Продуктовая (рис.11.2). Полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, которые являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Преимущества структуры : позволяет уделять большое внимание каждому конкретному типу продукции, быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса, улучшить координацию работ, т.к. вся деятельность по конкретному продукту находится под руководством одного человека.

Недостатки структуры : увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

- Ориентированная на потребителя (рис.11.3). Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Преимущества и недостатки

Рис.11.3 – Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

- Региональная (рис.11.4). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Рис.11.4 – Блок-схема региональной организационной структуры

3. Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились такими сложными, технологии развивались так стремительно, что бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Она замедляла принятие решений, и организации не могли эффективно реагировать на изменения внешней среды. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены быстрым изменениям внешней среды и появлению новых технологий.

Типы адаптивных структур :

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей постоянной работе или уходят из организации. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи (например, разработка нового вида вооружения, строительство плотины, запуск ракеты на Луну и т.д.).

2. Матричная организационная структура (рис.11.5) (вариант проектной организации). Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, варьирующимися от линейных до штабных. Отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. Основной недостаток структуры: сложность, очень много проблем возникает из-за наложения полномочий проектных и функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия и часто проводит к конфликтам. Преимущества : позволяет достичь большей гибкости по сравнению с функциональными структурами, трудовые ресурсы можно эффективно распределять по мере появления новых проектов, дает большую возможность координации, характерную для дивизиональных структур, т.к. руководитель проекта координирует все связи между участниками проекта.

Рис.11.5 – Блок-схема матричной организационной структуры

3. Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации (корпорации) отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством. В отличие от департаментализации, между фирмами не существует зависимости. Конгломерат может купить или продать любую фирму, учитывая показатели ее деятельности, это никак не влияет на деятельность других подразделений. Структура активно используется в наукоемких отраслях.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.

Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. Как правило, очень большие полномочия имеют руководители среднего звена.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. Степень централизации определяет возможность отнесения организации к более или менее централизованной (децентрализованной) в сравнении с другими организациями. Степень централизации определяется по следующим характеристикам :

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и младшего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов с определением новых направлений деятельности организации.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего и младшего звена принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, организация – децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В децентрализованных организациях руководители высшего звена редко проверяют повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка их деятельности осуществляется на основании суммарных достигнутых результатов (уровня прибыльности, роста и т.д.)

В рамках одной организации может быть различная степень централизации в подразделениях.

Преимущества централизации :

Улучшает контроль и координацию, уменьшает количество ошибочных решений менее опытных руководителей;

Позволяет избежать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

Позволяет использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации :

Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и сложности процесса принятия решений;

Дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблемы, а значит, лучше ее знает;

Стимулируют инициативу и позволяют личности отождествлять себя с организацией в целом;

Помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

Выводы:

1. Организационные структуры делятся на бюрократические (функциональные и дивизиональные) и адаптивные (проектные, матричные и конгломеративные). Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки.

2. Выбирается такая организационная структура, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

3. В организации может быть различная степень централизации (децентрализации).

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 12 «Построение организации».

Рассмотрим понятие и значение организации в менеджменте. Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей можно рассматривать как организацию и в ней исследовать все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, однако конкретных критериев для оценки организации намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей и задач может тормозиться деятельностью отдельных групп организации, цели которых не совпадают с целями организации.Можно рассматривать форму также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. Кроме того можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом, работа должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы необходимо учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы организации необходимо следующее:

Цели должны быть понятны всем работникам организации;

система целей должна реализовать глобальную цель:

информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест:

работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором. различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).Основные правила создания организационной структуры управления

Оргструктура должна быть предельно проста:

Схема оргструктуры должна быть обозрима:

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию

Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении(передача управленческих решений) , так и в обратном (контроль исполнения)

Линия подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет руководство на уровне зам руководителя организации.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития,

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволяет проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Перейдем к рассмотрению принципов построения организаций. Для того чтобы раскрыть динамику развития оргструктур и сущность многочисленных проблем,стоящих на пути их совершенствования необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы оргуправления. Важность детального рассмотрения принципов управления бусловлена тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы. Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы оргуправления:

Развитие демократических основ управления,Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням. которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том. что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации,характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев так и системы в целом. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно –хозяйственных задач повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому совершенствование оргструктур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечения проявления и развитие данного принципа.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает что при проектировании структуры управления необходимо объединить управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременного сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами. чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации.Создание любого подразделения всегда детерминировано но и должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения. а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. Проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На основе принципов и практического опыта необходимо выделить ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить:

Линейную

Функциональную

Линейно –функциональную

Матричную

Матрично-штабная структуры аппарата управления

Линейная структура.При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одном руководителю более высокого уровня и связаны вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В современных условиях развития производительных сил линейная структура в чистом виде применяться не может так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура.В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

Принцип полноправного распорядительства в определенной степени разрушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания. одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс единый по своей природе.

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно- функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура сохраняет принцип единоначалия.и позволила данному аппарату оставаться основной организационной формой управления.

С развитием производства и кооперации труда в управлении ставли появляться недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. Выделяются коллективы работников каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов)возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства так как руководитель программы наделенный всеми правами распорядительства подчиняется в тоже время руководителю организации. Такая структура приемлема в организации с узкой номенклатурой сложной продукции.

Для организаций где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений».Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых изделий а также их реализация возлагается на группу нововведений. Руководители функциональных подразделений сосредотачивают внимание на выполнении обязательных текущих дел. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество состоит в том что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры не мешая развитию функциональной специализации. Руководители проектов сохраняют право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения.

. Отличительная особенность ее в том что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно –техническими решениями на высшем уровне.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур управления. Принцип единоначалия в линейной – соблюдается в наибольшей степени, линейно- функциональной – соблюдается, в матричной или матрично-штабной – соблюдается не полностью. Квалификационные требования к руководителю в линейное – самые высокие, в линейно-функциональной –менее высокие чем в линейной структуре, в матричное или матрично-штабной – менее высокие чем в линейно-функциональной структуре. Число уровней в иерархии в линейной – самое высокое, в линейно-функциональной – высокое,в матричной или матрично-штабной – менее высокое чем в линейно –функциональной структуре. Функциональная направленность в линейное – слабая,в линейно-функциональной –более разнообразная чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – более разнообразная чем в линейно-функциональной структуре. Адаптивность в связи с изменением цели в линейной – никакой,в линейно- функциональной – слабая,матричная или матрично-штабная – адаптивность допустима. Специализация в линейное – никакой, в линейно-функциональной –большая чем в линейное структуре, матричная или матрично-штабная – большая. Вертикальные связи в линейной – сильные.э линейно-функциональной менее сильные чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – менее сильные чем в линейно-функциональной структуре. Горизонтальные связи в линейной – весьма слабые, в линейно-функциональной –более сильные чем в линейной структуре., матричной или матрично-штабной структуре – сильные, ориентация на продукт в линейной –никакой, в линейно-функциональной – слабая, в матричной или матрично-штабной – сильная

Каждой из форм организационного построения организации свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Обобщая требования которые предъявляются к современным структурам управления организациями необходимо отметить, что методика проектирования структур с одной стороны должна основываться на научных принципах управления а с другой учитывать личные качества и опыт руководителей хорошо знающих возможности организации и те требования которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. В условиях НТП необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозмеханизма. Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования оргструктур и наряду с этим необходимость разработки методики с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Для системы управления характерен ряд особенностей которые вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:

Системе управления присущи статические черты. отражающие форму и структуру управления.Это прежде всего схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

В системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется ввиду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

Любая система функционирует при наличии поставленных целей. которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности неизбежно возникающее перед проектированием структуры управления.

Среди множества формальных элементов присущих системе управления существуют также и неформальный элемент –человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях..

Вышеназванные особенности соединяясь в системе управления требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Необходимо выделить следующие теоретические предпосылки, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:

Наличие принципиально различных типовых схем управления одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

Любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно можно выявить полный перечень управленческих решений принимаемых в организации и процесс разделения их по уровням(представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Оргпроектирование представляет собой моделирование системы управления организацией осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований. Последовательность задач оргпроектирования вытекающих из общей теории систем можно изобразить в следующей схеме:

1.Фиксация состава и численности элементов системы

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3.Проектирование структуры системы

4.Разработка регламента процессов происходящих в системе

5.Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы

6.Проектирование технологии управленческих решений.

Организационная основа системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений входящих в систему управления, . их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровнями как следствие само число уровней управления. Структура управления является той организационной формой в рамках которой осуществляется процесс управления. Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – определить такое соотношение ее организационных элементов при которой наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления

Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности. В рынке существенно изменяется состав реализуемых функций управления. .Усиливаются функции управления связанные с маркетингом. В соответствии с Гражданским кодексом РФ хозяйственные товарищества и общества представлены:

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытое и закрытое акционерные общества

Дочерние и зависимые общества

Производственные кооперативы

Государственные муниципальные унитарные предприятия, которые основаны на праве хозяйственного ведения и праве оперативного управления. Государственные предприятия могут быть как федерального так и областного уровня.

Некоммерческие организации: потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения) , фонды учреждения. объединения юридических лиц (ассоциация и союзы).

Таким образом:

1.Важнейшей формой организации общества является оргструктура управления.

2.Оргструктура проектируется на основе принципов системоного подхода. управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3.Различают несколько типовых схем управления: линейная. линейно-функциональная, матричная.Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко. но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления организацией. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

4.Проектирование структур управления ведется различными методами. Наиболее общий из них – метод оргмоделирования.

5.Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышает его производительность. Вместе с тем, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы то эффект специализации будет потерян.Поэтому одной из основных функций управления является функция организации,которая заключается в установлении как постоянных так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,рабочими местами и работниками,а также обеспечение координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию,суть которой состоит в обеспечении систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений дюдей,их выполняющих. Поэтому функцию организации необходимо рассматривать в 2-х аспектах:

Формирование организационной структуры то есть деление организации на подразделения в соответствии с её целями и стратегией.

Установление формальных взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Вопросы формирования и основные типы организационных структур управления организациями были достаточно полно рассмотрены в теме 7 ,в этой связи рассмотрим вопросы эффективной координации отношений внутри организации.Основным средством.который обеспечивает установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределении между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу,которое принимает на себя обязанности их выполнения.

Делегирование –одна из наиболее сложных проблем управления,связанная прежде всего с размерами организации.Делегирование – это средство,с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ,выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.Между тем именно умение добиваться выполнение работ другими и составляет смысл управления и возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому –либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач,организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы.Поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.Организационные полномочия имеют как внутренние так и внешние ограничения.Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами –правилами,положениями о структурных подразделениях,должностными инструкциями,а также нормами корпоративной культуры. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и кроме того формируются традициями,обычаями и социально- культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью,а не с конкретным человеком,занимающим её в данный момент. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку. Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Процесс делегирования всегда двухсторонний процесс так как он предполагает как передачу так и принятие полномочий. Процесс учитывает не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия руководство должно делегировать работнику полномочия.которые достаточны для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Данное правило,называемое в менеджменте принципом соответствия.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.Ответственность это обязательство работника выполнять задачи,которые присуще занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Руководитель не должен «размывать « ответственность в организации и делегируя в случае необходимости часть своих полномочий не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности,продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность в отличие от полномочий не делегируется. Все это свидетельствует от о сложности нахождения баланса задач,полномочий и ответственности.Но данная проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом её целей, структуры и конкретной управленческой ситуации.

Рассматривая организационные полномочия необходимо рассмотреть и близко связанное с ними,но вместе с тем отличное от других понятий – власть. Полномочия- это делегированное,ограниченное,присуще данной должности право использовать ресурсы организации или другими ловами то,что работник занимающий определенную должность в организации имеет право делать. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то что человек действительно может делать.Таким образом можно обладать полномочиями и не иметь власть и наоборот обладая властью не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим виды организационных полномочий. По характеру полномочий принято различать 2 основных типа оргполномочий: линейные и аппартные.Линейные полномочия- основной вид полномочий появившийся одновременно с возникновением иерархической организации.Они означают право непосредственного единоличного командования,отдачи приказов и распоряжений,принятия решений по всем вопросам,возникающим в подчиненном руководителю коллективе в тех пределах,которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая зазывается скалярной цепью или цепью команд.Цепь команд сформированная делегированием линейных руководителей- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организацией и управленческого труда,его разделением и следовательно специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. В аппарате управления можно выделить различные организации,руководители которых наделяются специальными аппаратными полномочиями. К конкретным управленческим функциям,выполняемых аппаратными службами необходимо отнести планирование,управление персоналом и т.д.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко от совсем незначительных до широких,почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия,которыми наделяются аппаратные службы определяются в реальных организациях набором ряда факторов таких как важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации,традиции организации,авторитет руководителя организации,его взаимоотношения с вышестоящим руководством организации.Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

Полномочия обязательного согласования

Функциональные

Параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает,что линейные руководители могут но не обязаны обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких либо проблем требуются его специальные знания. Линейный руководитель не обязан им следовать,он может их принять или отвергнуть.Очевидно,что это минимальный объем полномочий и он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования –более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистов готовящиеся к принятию решения,что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий,а только в пределах определенной функции.Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях.Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду.что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию:работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.

Принцип управляемости означает,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач,выполняемых подчиненными,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах,уровне квалификации и опыте руководителя,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру.Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.