Что относится причинам проведения совещания. Пять основных правил проведения дискуссий и совещаний. Процесс проведения служебного совещания

• Подготовка совещания
• Начало совещания
• Организация дискуссии
• Завершение совещания
• Неприятности на совещаниях

Совещания используются для обмена идеями, мнениями, интеллектуальными возможностями между руководством и персоналом. Но также совещания могут быть неэффективными, бесполезными, негативно влияющими на рабочий процесс. Если знать, как правильно провести совещание , то оно будет более успешным.

От совещания зависит многое. Во время планерки персонал докладывает о своих действиях, а руководство устанавливает будущие задачи. Эффективные совещания используются в качестве обратной связи от штата. Однако главной целью совещания должно быть увеличение результативности рабочего процесса и у отдельного сотрудника, и у всей компании. Существует ряд механизмов, влияющих на КПД предприятия, которые необходимо задействовать в работе:

• Принцип синергии. Эффект синергии представляет собой преимущество целого по сравнению с суммой отдельных частей. и современная психология давно используют этот принцип. Но появился он достаточно давно, еще в старых пословицах мы можем увидеть действие эффекта синергии – «одна голова хорошо, а две лучше». Этот принцип часто демонстрирует свои достоинства на практике. Польза от совместной работы нескольких специалистов будет выше, чем от отдельной работы каждого. Эффект синергии заставляет сотрудников работать более эффективно и слажено, так как они представляют одно целое. В этом случае качество и адекватность предложений оказывается гораздо выше. Поэтому рабочие вопросы лучше обсуждать вместе с коллективом.
• Принцип сплоченности. Один специалист может многое, но целая команда специалистов может еще больше. Главное, чтобы работники были уверены в своих целях, делали все возможное для их достижения. То есть были мотивированы в получении результата. Но профессиональные команды не появляются ниоткуда, их нужно сформировать. Для этого и существует организация проведения совещаний – инструмент для создания мотивации персонала, для стимулирования процесса достижения целей. Во время планерок повышается уважение и доверие работников и руководства, происходит процесс обучения кадров . Формирование высокоэффективной команды зависит от качества проводимых совещаний. Если вы хотите добиться слаженной командной работы, то обратите внимание на проведение совещаний.
• Принцип понятности. Неизвестность – это один из самых сильных демотиваторов. Цели и задачи компании должны быть понятны исполнителю, иначе его работоспособность снижается, увеличивается сопротивляемость. Прозрачность грядущих планов и задач – одно из правил, как провести эффективное совещание . Здесь разбираются все цели, их необходимость и желаемый результат. Так можно снизить сопротивляемость кадров перед неизвестной и непонятной задачей.

Как провести эффективное совещание

Есть ряд типов совещаний, которые отличаются своими целями. От выбора, как провести совещание, напрямую зависит успех всей планерки. Если руководитель забывает цель собрания, то о результативности можно забыть. Вот основные виды совещаний:

• Учебное совещание. Оно же конференция. Выполняет образовательную цель, участники совещания получают нужные знания, улучшают навыки.
• Информационное. Используется для сбора информации по конкретному вопросу или проблеме, для получения обратной связи от сотрудников, обобщения полученных данных.
• Разъяснительное. Необходимо для повышения ясности принятых руководством решений, для объяснения мотивации своей точки зрения и для убеждения в правильности выбранной позиции остального штата.
• Проблемное. Совещание необходимо для выявления конкретных проблем и определения путей их решения.

Эти особенности проведения совещаний относятся не только к совещанию в привычном виде, но и к крупным собраниям или пресс-конференциям, к приватным беседам коллег или начальника с подчиненным. В любом случае необходимо соблюдать правила успешного и эффективного совещания.

Подготовка совещания

Не только само совещание, но и подготовка влияет на результативность. Руководителю стоит помнить правила подготовки и проведения совещания, чтобы увеличить эффективность.

Начало совещания

Совещание должно начинаться в указанное время. Руководителю необходимо сказать вступительную речь, в которой будет описана тема планерки, этапы проведения совещания и поставленные цели и задачи . Нужно убедить работников в важности обозначенных проблем, так создается стимул для обсуждения. Можно сразу поставить проблемные вопросы, о которых пойдет речь. Для повышения мотивации необходимо заинтересовать слушателей в обсуждении, установить связь конечного результата с интересами работников. Так можно убедить участвовать в дискуссии даже тех, кому изначально совещание казалось бесполезным.

Обязательно предполагает ведение протокола. Этим может заниматься один из подчиненных. Все участники совещания должны быть ознакомлены с правилами работы над поставленной задачей. Лучше чтобы все рабочие темы находились перед глазами у подчиненных, поэтому предварительно напишите их на доске.

Организация дискуссии

Существует несколько вариантов организации обсуждения. Для эффективной и результативной дискуссии необходимо создать непринужденную и дружественную атмосферу. Не стоит углубляться в канцеляризмы и официоз – это может негативно сказаться на желании сотрудничать. Важно сохранять спокойствие во время обсуждения. Определите порядок проведения совещания таким образом, чтобы дискуссия постепенно набирала обороты, приводя к идеальному конечному результату.

Точка зрения руководителя не должна являться аксиомой для сотрудников, иначе плодотворного обсуждения не получится. Нужно выслушивать и учитывать мнение каждого присутствующего по любой из поставленных проблем. Методика проведения совещаний не рекомендует использовать категоричные фразы вроде «вы совершенно неправы», ведь это не только негативно сказывается на самооценке подчиненного, но и демотивирует его к принятию решений и к участию в дальнейшем обсуждении.

Часто руководители оценивают любое появившееся предложение или идею сразу же в процессе обсуждения. С одной стороны, это может быть полезным. Но чрезмерная критика способна разрушить творческие намерения членов команды, снизить их мотивацию к выдвижению предложений. Тогда стоит внести в план проведения совещания метод мозгового штурма . В этом случае каждый может внести свою лепту в дискуссию, предложить любую идею, которая не будет обсуждаться в процессе «мозговой атаки». Критика предложений будет после.

Руководитель должен следить, чтобы обсуждение всегда велось в нужном ему русле. Часто сотрудники начинают уходить в сторону, обсуждать не относящиеся к делу проблемы. Тогда следует аккуратно вернуть их на нужный путь. Делать это необходимо деликатно, чтобы участник обсуждения не потерял интерес.

Но как проводить совещания, как спорить, если аргументы могут обидеть собеседника или даже унизить его? Есть несколько правил грамотной полемики, которые стоит использовать во время совещаний.

• Даже если вы раздражены, не следует повышать голос. Говорить нужно четко и медленно.
• Свои аргументы нужно адресовать не оппоненту, а всем присутствующим. Так вы добьетесь деловой атмосферы, которая благоприятно скажется на процессе обсуждения.
• Акцентируйте внимание на тех аспектах, которые вы разделяете с противником. Приведите пример и аргументируйте свою позицию. Потом можно перейти к идеям, которые вам не близки. Все свои претензии оформите в виде вопросов к собеседнику.

Если руководитель умеет задавать вопросы , то он может рассчитывать на эффективное проведение совещаний . Вопросы позволяют осветить моменты, которые еще не были затронуты, переходить от одной темы к другой. Так можно более четко понять позицию собеседников, получить их мнение по тому или иному вопросу.

Руководитель обсуждения не должен изначально настаивать на своей точке зрения , не должен навязывать свое мнение другим участникам дискуссии. Возможно, что позиции некоторых работников могут остаться не озвученными, так как люди часто боятся спорить с начальством. А противоположные мнения нужно слушать всегда, ведь только так можно прийти к наиболее разумному решению.

Даже нейтральная позиция по определенному вопросу может быть оговорена. Лучше подавать свое мнение в виде вопроса «Может нужно обсудить такую точку зрения…» или в виде высказывания от третьего лица «Я слышал, что…»

Завершение совещания

В конце любого обсуждения руководитель должен подытожить результаты дискуссии и определить, что будет делаться для выполнения принятого предложения.

Сценарий проведения совещания должен заканчиваться в позитивном ключе. Так участники обсуждения смогут осознать, что их участие в дискуссии было ненапрасным, что совещание достигло определенного прогресса.

Все результаты обсуждения должны быть запротоколированы. Копии протокола следует передать тем работникам, которые отсутствовали на совещании, но должны участвовать в достижении принятого решения.

Стиль общения, роль руководителя в коллективе оказывают непосредственное влияние на результат. Если в компании царит тоталитарное мнение начальника, то дружественной дискуссии добиться невозможно. Руководство должно соблюдать коллегиальный стиль общения с подчиненными, тогда возможно открытое обсуждение максимальной эффективности.

Общие правила проведения совещаний

Высокий пост руководителя предполагает постоянное взаимодействие с широким кругом подчиненных, делегирование полномочий и ответственности . Любое решение должно быть вынесено на общее обсуждение. Поэтому совещаний не избежать. У руководителя не должно быть негативного отношения к планеркам, только так можно извлечь из дискуссий максимальную пользу. Несколько простых правил, как проводить эффективные совещания, помогут вам.

• Не жалейте времени на подготовку к планерке. Вам нужно лишь составить план проведения делового совещанияи наметить конечный результат. Это не займет много времени, но принесет положительный эффект. Распределите очередность выступающих.
• Многие специалисты пытаются заполнить отведенное время ненужными разговорами, даже если их мысль можно выразить в нескольких предложениях. Руководитель должен четко понимать суть выступления, отделять его от лишней «шелухи».
• Эмоциональные высказывания всегда негативно сказываются на результате собрания. Старайтесь избегать излишней эмоциональности, так вы сможете сэкономить время на обсуждение.
• Специалисты узкого профиля не должны использовать специфическую лексику. Это снижает понятность дискуссии у других участников. Требуйте использования простых и доступных терминов и понятий.
• Мнение руководителя должно быть скрыто от подчиненных до конца обсуждения, чтобы не перетянуть мнение оппонентов на свою сторону.

Неприятности на совещаниях

К сожалению, даже на самых продуманных совещаниях случаются неприятности. Это может быть конфликт или тупик при обсуждении. Не нужно терять голову, любую неприятность можно уладить. В конфликтных ситуациях важно найти причину несогласия сторон, то есть, внимательно следить за ходом обсуждения.

При выступлении оратора нужно брать во внимание не только смысл его слов, но и использованные обороты и метафоры, язык телодвижений, акценты на определенные мысли. Если вы сможете все это зафиксировать, то конфликт можно будет легко уладить с помощью особых методов.

При возникновении тупика в обсуждении стоит еще раз напомнить участникам совещания предмет дискуссии и его цель. Возможно, что цель обсуждения подчиненным неясна, либо вы предоставили недостаточно информации. Исправьте эту проблему. Некоторые аспекты могут быть исчерпаны, поэтому уточните у группы, следует ли продолжать это обсуждение. Часто нужно переходить к следующему этапу. Нерассмотренные вопросы могут быть вынесены на следующее совещание, либо вернитесь к ним позже. Также перерыв – это одно из требований, как правильно проводить совещание.

Если участники дискуссии замолчали, то не старайтесь заполнить возникшую паузу. Разберитесь, почему она возникла. Часто молчание вызвано поведением руководителя или недостатком информации. Спросите у работников, нужно ли им что-то объяснить. Для этого часто используется современный метод – сторителлинг .

Часто группа не хочет обсуждать тот или иной вопрос, стараясь уйти к другим темам. В этом случае необходимо показать, что вы настроены на общение, а противоположная точка зрения тоже должна быть озвучена. Поясните, что любое мнение будет оценено по достоинству. Похвалите первого выступающего. Но нужно неукоснительно следовать правилу, иначе вы потеряете доверие коллектива.

Иногда обсуждение крутится вокруг одной или нескольких тем. Спросите у группы, есть ли у них еще мнения по уже поднятому вопросу. Уточните, поняли ли они цель совещания.

При возникновении конфликта следует четко обозначить, что все эмоции должны остаться за пределами зала для совещаний. Напомните правила проведения деловых совещаний . Внимание аудитории должно быть направлено на цель совещания, а не на выходки отдельных выступающих. Постарайтесь вернуть положительный тон обсуждению, сконцентрируйте внимание аудитории на повестке дня. Обратите внимание работников, что в данный момент не идет обсуждение предложений участников совещания, а только выдвигание своих идей. Так можно избавиться от нежелательной критики и реакции на нее. Для выхода из конфликта можно использовать пробные вопросы.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

• Tutorial

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

• Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
• Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
• Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:

• хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
• ищешь слушателей для своих идей или
• хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

• Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
• Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
• Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
• Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?

Проведение совещания

Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:

• следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
• прерывать тех, кто их нарушает
• резюмировать решение группы
• следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:

1. Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

Завершение совещания

В конце совещания вернись к его цели - разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен: Добавить метки

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СОВЕЩАНИЙ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Сергеева Е., Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
«Секретарь-референт» январь 2008

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что в зависимости от уровня управления совещания занимают до 80 % времени. Однако, консультируя организации, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления. Тем не менее, грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи:

• выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
• обменяться информацией, необходимой в работе;
• обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;
• обменяться опытом, интересными наработками;
• принять решения по комплексным вопросам;
• скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей;
• провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
• развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
• повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
• повысить сплоченность коллектива.

В данной статье мы рассмотрим практические инструменты построения и внедрения эффективной системы совещаний: типы совещаний, их цели и содержание, процедуры подготовки, проведения и анализа. Разберем часто встречающиеся ошибки, ведь тот, кто предупрежден - вооружен. Также остановимся на проблемах, характерных для компаний среднего бизнеса и возможностях совещаний для их разрешения. В заключение приведем несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта.

Итак, говоря о разработке и внедрении системы совещаний, давайте поймем, что же это такое? Система представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение тех или иных задач организации. Все совещания можно условно разделить на четыре вида:

• Оперативные
• Отчетные (итоговые)
• По развитию
• Проблемные

Рассмотрим подробно каждый из видов совещаний: цели, периодичность проведения, процедуры оповещения, подготовки и проведения совещания, действия, которые следует предпринять после совещания, а также распространенные ошибки и их последствия для организаций.

Оперативные совещания

Цели проведения и содержание оперативных совещаний:

1. Информирование персонала о новостях, событиях, происходящих в компании.
2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников.
3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ.
4. Проверка (контроль) поручений с предыдущих совещаний.
5. Решение вопросов участников по текущей деятельности.
6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).

Как часто и сколько по времени нужно проводить оперативные совещания?

Периодичность, как правило – раз в неделю при длительности 1 – 1,5 часа, и ежедневно при продолжительности 10-15 минут.

Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу.

Как проводить оповещение. Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.

Как подготовиться к совещанию. Готовясь к совещанию, руководитель составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить.

Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается.

За полчаса-час до совещания руководителю необходимо просмотреть протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, это позволит скорректировать план совещания.

Секретарь должен подготовить помещение, обеспечить совещание стандартными бланками протоколов, если таковые используются.

Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания им необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать планы и отчеты в письменном виде.

Проведение оперативного совещания.

Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы.

Наибольшая активность принадлежит ведущему, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, чтобы все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.

После совещания секретарь должен обработать протокол совещания и разослать его всем участникам.

Типичные ошибки

- Оперативные совещания не проводятся совсем.

Основной аргумент, который приходится слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников часто отвлекают разные сотрудники по одним и тем же вопросам.

В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется.

Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и бывает руководитель, из-за опасений, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений.

- Не соблюдается жесткий регламент проведения совещаний.

Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

- Совещания слишком затянуты.

Такое происходит по нескольким причинам:

• Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно.
• Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий.
• На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке.
• Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы.

Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание.

Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании 6-10 человек. При меньшей группе совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения, при большей группе сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается.

- Принятые решения не контролируются

Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают.

Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проверено и ему будет необходимо при всех отчитаться.

Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.

- Начало совещания не в назначенное время

Если руководитель ждет, пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и иногда доходит до того, что приходится обзванивать сотрудников и персонально всех приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что намерения руководителя тверды, опоздания постепенно прекратятся.

Отчетные (итоговые) совещания.

Цели проведения и содержание отчетного совещания:

1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (месяц, квартал, год).
2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе.
3. Постановка задач на новый период.
4. Утверждение планов работы.

Длительность и периодичность: Подобные совещания рекомендуется проводить в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал) общей продолжительностью - 1,5 – 2,5 часа. Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.

Оповещение:

Секретарь за неделю оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания, собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и, в случае необходимости, рассылает их другим участникам. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.

Как готовиться к итоговому совещанию. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план и повестку дня. Необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период.

Руководители подразделений должны подготовить к совещанию отчеты и проекты планов.

После совещания важно внести корректировки в отчеты и планы, согласовать и утвердить планы, разослать утвержденные документы всем участникам.

Распространенные ошибки

- Планы и отчеты в организации отсутствуют в принципе.

Многие руководители считают, что планы и отчеты - это рудименты прошлого, не умеют пользоваться этим инструментом не только для постановки задач и оценки полученных результатов, но и для мотивации персонала.

- Руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае мы имеем дело с типичным примером реактивного управления. После того, как что-то произошло, следует реакция. Понятно, что в данном случае сложно говорить об управлении как таковом. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

- Отчеты и планы составляются в свободной форме, их трудно сравнивать и сводить в единый документ.

Оценка отчетов затруднена, так как используются разные показатели. Это позволяет сотрудникам использовать те показатели, которые им более выгодны, и хорошо отчитываться. Руководитель часто бывает введен в заблуждение и не может адекватно оценить проделанную работу.

Совещания по развитию

Цели проведения и содержание совещаний по развитию:

1. Выявить и обсудить назревшие проблемы.
2. Выработать возможные пути решения проблем.
3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию).
4. Обсудить другие вопросы стратегического управления.

Длительность таких совещаний зависит от обсуждаемого вопроса и занимает, как правило, от 1 до 3 часов. Периодичность - по мере необходимости, но не реже, чем 2 раза в год.

Оповещение:

За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.

Подготовка к совещанию по развитию должна быть достаточно серьезной. Главное - определить какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.

Действия после совещания:

Все, что наработано в процессе совещания, необходимо зафиксировать и обобщить после совещания для использования при принятии решений. После этого разослать утвержденные документов всем участникам.

Типичные ошибки

Наиболее часто совещания по развитию плохо подготовлены, участники не владеют необходимой информацией и управленческими знаниями, не понимают сути стратегического управления. Если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны от них отказываться и принимать стратегические решения единолично или с 1-2 единомышленниками.

Проблемные совещания

Цели проведения и содержание проблемных совещаний:

1. Принять решение по локальному вопросу.
2. Обсудить ситуацию.
3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.

Длительность и периодичность. Проблемные совещания занимают от 30 минут до одного часа и проводятся по мере необходимости.

Оповещение:

Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.

Подготовка. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация).

Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.

Действия после совещания:

Типичные ошибки

Проблемные совещания используются достаточно редко, хотя они имеют хороший потенциал не только как инструмент решения конкретной задачи, но для повышения групповой сплоченности и формирования единого понятийного поля.

Теперь давайте обратимся к проблемам, с которыми сталкиваются большинство компаний среднего бизнеса. Рассмотрим их в свете того, что мы уже знаем о совещаниях и решим, какие совещания нам могут помочь в работе над той или иной проблемой. Итак, основные проблемы можно обозначить как «семейственность», кризис роста и стагнация.

«Семейственность» свойственна компаниям на этапе их зарождения и проявляется в тесных взаимоотношениях членов коллектива. Практически все решения принимаются за рамками трудовых отношений. «Совещания» возникают стихийно и носят характер дружеского общения и обсуждения возникших вопросов за чашкой чая, а в случае решения оперативных вопросов сводятся к «встречам» в коридоре. Следствием этого является потеря контроля над процессами и низкий уровень ответственности («Мы же это уже обсуждали»… « Я с ним договорился, а он …»… и пр.). Из каких компонентов может складываться система совещаний на этом этапе? В силу вышесказанного обязательно установить регулярные оперативные совещания с фиксацией сроков, ответственных за те или иные поручения. При наличии сплоченной команды, полезными будут проблемные совещания для решения сложных задач, стоящих перед зарождающимся бизнесом. Ну и конечно, нельзя обойти вниманием совещания по развитию, которые на данном этапе могут проводится чаще, чем обычно, например, раз в квартал.

Развиваясь стремительно, компании теряют сложившиеся связи, не успевая адаптироваться к новым условиям, и сталкиваются с кризисом роста . Кризис роста проявляется, когда соотношение «старичков» и новых сотрудников становится примерно равным. Следствием этого является размывание корпоративной культуры и разлад во взаимодействии подразделений. Совещания носят лишь оперативный характер, отсутствуют разъяснительные и информационные функции. На данном этапе, важно проводить проблемные совещания. Структурированное обсуждение, обмен опытом поможет новым сотрудникам быстрее войти в курс дела, усвоить определенные правила и нормы, принятые в компании, а также (и это не менее значимо) проявить себя.

Дальнейшее развитие может привести к стагнации, состоянию застоя, которое часто испытывает фирма на этапе "бюрократизации". В таких компаниях совещания проводятся систематически, но не дают желательного результата. Почему? За четкими и регламентированными действиями в компании перестают видеть перспективы развития. Предложения по совершенствованию деятельности, творческий подход к решению производственных задач зачастую «гасится», так как нарушает обыденный, привычный порядок. Совещания в такой ситуации могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров – модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Выстраивая систему совещаний, первое, что необходимо – это определить цели системы и уже на основании этих целей определить, сколько и каких совещаний необходимо проводить в компании и как они будут между собой связаны.

Цель системы совещаний определяется каждой организацией в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией. Несмотря на то, что цели совещаний довольно стандартны, у каждой компании свои приоритеты на текущий момент, и соответственно различаются цели совещаний. Например, на этапе зарождения компании основные цели системы совещаний состоят в выработке стратегии развития и формировании команды, сплочении. В то время как в период внедрения изменений основной акцент будет делаться на распространение информации внутри компании и разъяснительную работу.

Кроме того, при построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для финансового отдела большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у первого лица, чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию.

Если в компании уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность и от них имеет смысл отказаться, у других возможно потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

• Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы)
• Протокол (кем и как ведется)
• Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)
• Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).
• Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж, люди, умеющие хорошо и много говорить. Иногда, за красивыми словами практически невозможно разглядеть реальные действия. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач. Для анализа совещаний мы предлагаем вам определенную форму (Приложение).

Документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и компании в целом. Можно проследить эффективность по следующим пунктам:

• Принятые решения (конкретность изложения, однозначность формулировок, отсутствие решений, дублирующих уже утвержденные организационные нормы)
• Сроки исполнения и их соблюдение
• Исполнительская дисциплина

В заключении, хотелось бы обратить внимание на некоторые интересные методы проведения совещаний.

Например, в США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и… больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон. В наших условиях можно как-то обозначить присутствующего, например, внешний консультант и призвать собравшихся к обсуждению намеченных вопросов. Эффект, как правило, бывает точно такой же.

Японский метод принятия решений «Рингесе» заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимается, как конституция и уже не корректируется. Это вписывается в культурные традиции страны, в том числе, и в управленческую культуру. В условиях развития бизнеса в нашей стране этот метод частично реализуется в рамках мероприятий по организационному развитию. Например, при решении задачи по оптимизации бизнес-процессов могут быть собраны сотрудники всех подразделений участвующих в рамках одного бизнес-процесса. Если это продажи, то состав участников может быть следующим: Генеральный директор, коммерческий директор, отдел продаж, бухгалтерия, работники склада. Весь процесс продаж обсуждается и согласовывается до мельчайших деталей. Кто, какое подразделение, и насколько несет ответственность за тот или иной элемент бизнес-процесса. Кто, когда, кому, и в какой форме дает указания, распоряжения. Какие документы, и в каком виде должны быть оформлены. В процессе подобной работы разрешаются основные противоречия между подразделениями, и принимается окончательное решение, как строится тот или иной процесс. Естественно, что с течением времени, при изменении внутренней структуры компании могут вноситься изменения и в технологию деятельности, но до этих пор согласованный бизнес-процесс остается неизменным и соблюдаемым всеми участниками.

Совещания – медитации: погружение в определенное эмоциональное состояние, в котором участники представляют себе, например, картины будущего компании или обратный процесс, когда участники из сбывшегося прекрасного будущего смотрят на настоящее - это еще один нестандартный подход. Такие совместные мероприятия объединят команду, у сотрудников появляются общие переживания. Особенность данного метода состоит в возможности увидеть организацию с новой точки зрения, выйти за рамки стандартного восприятия. Данный метод подходит для проблемных совещаний и совещаний по развитию. Практикуется консультантами на семинарах по организационному развитию при разработке видения будущего и миссии компании.

Еще один подход к проведению совещаний состоит в очень жесткой регламентации и введении правил, которые нельзя нарушать ни при каких условиях. Например, каждому участнику дается ровно три минуты, за которые он должен доложить о результатах работы своего подразделения за неделю. При этом его никак не ограничивают в средствах. Он может приходить с напечатанными заготовками, может рисовать на доске, может раздавать участникам таблицы. Главное уложиться в три минуты. Или вводиться правило, что на каждом совещании каждый участник обязан высказать 3 предложения по улучшению работы компании. Или доложить о 3-х своих успехах за прошлую неделю. Иногда совещания проводят стоя, в комнате, где нет стульев. После того, как участники осваивают какой-либо из таких способов проведения совещаний, он начинает оказывать на них сильное мобилизующее действие, заряжает энергией.

Таким образом, мы рассмотрели практические инструменты построения эффективной системы совещаний с учетом специфики среднего бизнеса, привели несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта. Уверены, что теперь, если вы подойдете к построению системы совещаний с имеющимися знаниями и творчески, то сможете создавать свои собственные методы для повышения эффективности, как самой системы совещаний, так и в целом бизнеса вашей компании.

Приложение

Форма контроля поручений

по итогам оперативного совещания «___» ___________200_ г.

	Мероприятие	Срок	Ответственный	Прим.
Общие вопросы
Отчеты по текущей работе каждого направления, анализ
1.
2.
Организационное развитие (нововведения, предложения и т.д.)

Разделы в листе контроля могут быть выбраны, в зависимости от необходимости контролировать те или иные вопросы и в зависимости от специфики организации.

Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями в силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Приложение

Оценка эффективности совещания

Параметр		Отметка		Отметка
Подготовка совещания
Цели совещания определены, ожидаемый результат конкретен
Составлена повестка дня
Все участники информированы о совещании и о повестке дня	Да, вовремя		Да, но не вовремя, не осталось времени на подготовку Да, но не точно
Участие всех приглашенных необходимо			Нет, есть балласт Да, но приглашены не все, кто нужен
Форма совещания (информационное, совещательное, для принятия решений), соответствовала ли форма совещания поставленной цели
Дата и время выбраны правильно
Помещение удобно для проведения совещания
Проведение совещания
Время начала			С опозданием
Были ли опоздания
Какова была реакция на них	Никто не обратил внимания		Участники отвлекались
Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Начало совещания	Начали с приветствия и определения цели и повестки		Начали сразу с решения вопросов
Поставлена ли цель, четкая формулировка того, что нужно решить	Да, четко сформулирована цель совещания		Нет, цель не определена
Оговорено ли время, в которое нужно уложиться	Да, время работы четко определено		Нет, заседают до тех пор, пока не решат все вопросы
Уложились ли в это время или никто не знал, когда совещание закончиться	Да, затратили столько времени, сколько запланировали		Нет, потратили больше времени, чем планировали
Был ли четкий план проведения совещания
Оглашался ли он
Были ли параллельные обсуждения, перебивания
Все ли точки зрения были услышаны			Нет, на интересные идеи не обратили внимание
Было ли в итого краткое резюме, кто подводил итоги	Да, итоги подвел председатель		Нет, итоги никто не подводил
Фиксировали ли содержание совещания
Уточняли ли формулировки, которые необходимо зафиксировать			Нет, секретарь формулировал по своему усмотрению
Было ли принято окончательное решение, все ли это поняли	Да, председатель уточнил верное понимание		Нет, не уточняли, все ли верно поняли или нет

Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Поощрялась ли активность	Да, все предложения воспринимались положительно		Нет, предложения не дослушивались, критиковались с ходу
Было ли обсуждение сосредоточено вокруг поставленного вопроса, много ли было отклонений	Отклонений не было		Постоянно отклонялись от поставленных вопросов
Все ли внимательно слушали, не отвлекались ли			Нет, часто отвлекались
Атмосфера, настрой, обстановка	Деловая, энергичная, нацеленная на результат		Не рабочая
Заинтересованность участников	Заинтересованы в решении постав ленных задач		Не заинтересованы происходящим, заняты своими дела ми
Работа после совещания
Был ли обработан протокол, наработанные результаты обсуждений
Были ли разосланы необходимые документы			Да, но не всем участникам Да, но не вовремя
Был ли проведен анализ совещания ведущим, сделаны ли выводы

Совещание, подготовленное даже наилучшим образом, может стать формальным и безрезультатным, если не будет обеспечено правильное руководство его ходом. Последнее связано прежде всего с созданием условий, позволяющих участникам совещания действовать не как механической сумме отдельных лиц, а как единой рабочей группе.

Прежде всего, следует учесть, что тематика, которая будет доминировать на совещании, формируется следующим образом:

Рис. Формирование тематики на совещании.

Руководитель совещания должен следить, чтобы доминирующие подтемы не вышли за рамки главной темы совещания, и обсуждение не отклонилось от соответствующих целей.

Факторы успешного проведения совещания

1. Групповая работа. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить коллективный умственный труд присутствующих, т, е. групповую работу. О групповой работе по существу можно говорить в том случае, если результат работы группы:
   • выше результата индивидуального труда лучшего члена группы
   • лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы (1+1+1 к>3, где к – дополнительная энергия, или синергия), которая показывает наличие групповой работы

   Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде выражение этих закономерностей является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Отсутствие конфликтов, мешающих работе. На совещании может создаваться благоприятная почва для возникновения различных конфликтов между его участниками. Если суть этих конфликтов не совпадает с рассматриваемыми проблемами, то налицо конфликты, мешающие ходу совещания. Руководитель совещания, а также его участники должны уметь различать эти конфликты и решительно вести обсуждение в нужном русле, которое яснее всего определяется четкими целями совещания.
3. Наличие атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствует чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Рассмотрение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем надо решать в индивидуальном порядке.
4. Обеспечение активности. Довольно широко распространено явление, при котором не всегда активность выступления равнозначна весомости вносимых при этом предложений. Причина в различии характеров людей, и, прежде всего, их темпераментов. Руководитель совещания должен тактично следить за регламентом выступлений, не упуская из вида цели совещания. Может появиться необходимость предоставления слова специально менее активным участникам.
5. Умение слушать. – одно из важнейших качеств участников совещания. Слушание не равнозначно заслушиванию выступающего, чтобы затем выступать с заранее подготовленными и обдуманными соображениями (для этого не обязательно выслушивать противоположную сторону). Выслушивание позволяет осмыслить высказанную мысль и самому стать участником процесса мышления. Только внимательное прослеживание хода мыслей выступающего с одновременным их осмыслением можно назвать процессом слушания на совещании. Такое слушание является интегрирующим фактором для всей группы участников совещания, что в свою очередь крайне необходимо в групповой работе.
6. Обсуждение особых мнений. Одной из гарантий успеха совещания является результат, получаемый путем учета мнений всех его участников. Часть мнений и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания проблемы могут поневоле оказаться ошибочными. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причины ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочное).Вторую, зачастую большую часть особых мнений составляют такие, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Именно такие особые мнения требуют обсуждения и они, как правило, являются ценными и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегнуть к голосованию, ибо в таком случае это уже не совещание.
7. Критика точки зрения, а не людей. Поскольку носителями определенных мнений являются конкретные люди, то на совещаниях создаются предпосылки для возникновения отрицательного явления – критики конкретного человека («Иванов не выполнил работу»), вместо того чтобы направить главное внимание на суть проблемы («На участке, за который отвечает Иванов, положение такое-то»). Разница в том, что в первом случае человек чувствует себя объектом критики, а во втором случае этим объектом является работа, точнее, возникшая проблема. В первом случае обсуждение может превратиться во взаимную перебранку между критикуемым и критикующим, во втором случае создаются предпосылки для конструктивного обсуждения самой работы.
8. Выступление. Искусство выступления – это самостоятельная, обширная область деятельности. Ориентирование в ней и изучение ее требует специальных знаний и умений. На совещании не нужно применять весь арсенал знаний ораторского искусства, но любое хорошее выступление имеет свои требования – краткость, конкретность, эмоциональную увлеченность. Реплики не должны прерывать ход мышления выступающего – дельные реплики подаются после высказанной мысли, когда оратору к сказанному больше нечего добавить, и должны относиться к данной мысли, уточнять, расширять, сужать, иллюстрировать эту мысль. Руководитель совещания должен следить, кому из участников соблюдение вышеприведенных требований затруднительно, и в индивидуальном порядке обратить на это внимание.

1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании, в целом или в частности крайне необходимо?
2. В чем состоит ваш вклад в успешность проведения совещания?
3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной частью которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.
4. Умение слушать и анализировать на совещании – это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.
5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.
6. Участникам совещания целесообразно делать в ходе обсуждения заметки.
7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.
8. От положительного решения какой-либо рабочей проблемы зависит также все большее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.
9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.
10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ведущая идея (или предложение).
11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, которое обращает внимание на главное.
12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки и уровня проведения совещания.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.